知青知青可以说是中国特色，也是可以借用的一股重要力量。当年的知青如今年龄一般在50岁——60岁左右，大部分回城以后已经退休，是保健品行业、超市消费的准顾客。如何把知青文化加以发掘，是很多企业应该思考的问题。青岛，南山百盛超市，一个面积不到3000米的小超市，按规模按位置都不占优势，竟然使沃尔玛、家乐福等企业感到无可奈何，其主要原因就是对文化的挖掘——特别是创立了堪称中国第一个“知青节”，给广大的知青一个交流的舞台，聚会的场所，许多失去音讯多年的知青在超市前抱头痛哭，同时把百倍的感谢回报给了企业，创造了中国超市的许多奇迹，这就是文化的力量，策划的力量！中国有近千万知青，他们有知识、有阅历、有涵养，属于能够自主消费的群体，也是不可忽视的重要社会组织。如果哪个企业把知青文化做到深处，调动中国最优势的消费主题——特别是保健品医药行业，企业的发达是必然的。国粹书法、戏剧、国画……国粹艺术作为中国文化的优秀传承，已经超越了国界，成为世界艺术的重要组成部分。艺术是没有国界的，也是跨越时空的，艺术的境界在于心灵的沟通与共鸣，这同样是销售的至高境界。所以，借助艺术使企业走向市场也是一种明智的选择。无论是音乐还是戏剧都是基于这样的原理，以一种媒介实现发展。尤其是国粹目前面临着资金、人才匮乏等众多困境，首要原因是市场经济更注重快速的回报、价值的递增，而国粹讲究精深，需要时间和精力来研究和发扬。企业的社会化决定了企业对现实和文化的关注，短暂的圈钱时代在越来越规范的市场环境中将一去不复返，企业长期发展的基石是标准和文化。国粹文化是高雅艺术，在民间也具有永远的影响力。可以这样说：如果哪个企业如果把挽救国粹当作一种使命和责任，并且有合理的运做程序，这个企业一定会产生巨大的凝聚力。
很多人跳槽后无法在新的企业生存，原因就是无法适应企业文化中的“潜规则”。在近日举办的“前程无忧人力资本论坛”上，众多企业人力资源管理专家就如何破解企业文化“密码”、人力资源管理面临怎样的困境等问题展开了深入探讨。企业文化关键在“根部”葛兰素史克投资有限公司区域副总裁、人力资源总监张国维认为，很多人到企业里面无法生存的原因，就是无法适应企业文化中的“潜规则”。企业文化有三个层次，可以用一个睡莲模型来构造。最上面经常可以看到的是“花”和“叶”，就是通常说的组织结构、框架、制度和一些流程；第二部分是“梗”的部分，就是通常公开的价值观、使命、目的以及行为规范；第三个部分是只有钻到淤泥里才能发现的“根”，也就是各种视为想当然的下意识、观念直觉和潜规则。一些公司里很多新员工要请老员工吃饭，就是希望老员工指点别让自己掉“雷”里，这个“雷”就是潜规则。企业文化的秘密，就是如何把公司建立成一个被员工或者是将要成为员工的人可以长期信赖的雇主。员工在这个企业里才会放弃自己的短期利益跟着公司长期走，这就是企业文化的“密码”。因此，企业文化的真谛就是这朵鲜花的根部是否充满了平等、尊重、信任、合作和分享。探究企业文化是不是能够长久，应该探究其“根部”是不是健康。
人们时常可以见到这样两种截然相反的现象：薪资丰厚，员工的抱怨却很多，即使离开了公司，还在不停地数落公司的“罪状”；薪资水平一般，但员工队伍稳定，对公司满意度很高，员工即使辞职了也会经常联系，甚至还能“回娘家”看看。造成这两种局面形成的主要原因之一，就是企业内部是否建立了“关怀”文化。这种“关怀”主要表现在工作、生活方面。西方管理研究的著名事件“霍桑试验”表明，员工的工作绩效很大程度上与团体内部的情绪有关。在企业内部建立“关怀”文化，有助于使员工的情绪保持在较为理想的水平上面，提高工作效率，增强团队凝聚力。当组织内部发生冲突的时候，就可能导致员工在工作上的矛盾深化，还可能加深在生活当中的隔阂。人的情绪和认知不是完全一致的，管理者应该做出及时的调控。从能力上面看，有些老员工可能不能再胜任更高的工作，职位的高低和头衔的不足都可能成为引发他们离职的原因，因而这个群体的被尊重需求也不可忽视。如果企业内部存在“关怀”文化，就会使得这一类员工的心理得到满足，从而提高他们对团体的忠诚度，并使他们成为组织里面稳定发挥作用的重要组成部分。这种“关怀”文化可以从很多小事做起。比如在同事生病的时候嘘寒问暖，为单身同事搞一次周末聚餐，给处于恋爱初级阶段的年轻人放上一天的“恋爱假期”，或者在情人节发放“恋爱津贴”，为年老的员工组织定期的体检。这些不仅需要企业统一安排，也提倡同事之间发自内心的关怀行动，形成自发互帮互助的风气。在有条件的情况下，企业可以开展“互献爱心周”，要求每个员工各自选择对象做一件表达关怀的实事，然后调查收集实施情况，对表现突出或者得到广泛好评的给予小额奖励，通过正式和庄重的场合颁发，重在精神嘉奖和鼓励。让关怀别人成为每个员工的需求和习惯，必定能使相互关怀成为润滑剂，从而使企业的发展更顺畅。
为什么员工上班要打卡？晚来10分钟、1小时有多大区别？虽然是小事，但它是一种素质的养成，绝对是一种投资。中国惠普人力资源总监张国维说，企业文化同时意味着成本：早上按时打卡，就不能睡懒觉；办公室里只能谈公事，就不能煲电话粥；乘电梯必须排队，赶时间就不是借口……这些企业制度对于员工只是一种潜在的约束。军队虽然天天搞队列训练，但打仗的时候绝对不能只正步前进，这是一种“成本化”的训练，重要的是锻炼士兵的素养。这些成本是能够体现“效益”的：养成纪律的士兵作战时服从统一指挥，有利于减少伤亡，赢得胜利。企业文化也能起到同样的作用。如果把海尔张瑞敏砸掉冰箱、三星李健熙砸掉微波炉之举视为对企业文化的投资的话，他们付出了一定的成本，却赢来了更大的收益。建设企业文化是成本还是投资，取决于企业领导人的强制推行和个人影响力。坚持“制度是企业一切活动的基础”的远大集团总裁张跃说，去年远大的制度执行是60万人次，虽然外界也有不少人质疑他这种制度唯上的做法，事实却证明很有效。远大实行军事化管理，员工只有周末才能离厂，每天要刷两次牙、每次不少于3分钟等也都一一写入制度。上海一位研究地域文化的学者认为，湖南的地域特点是人性散漫，难出大型制造企业，但是湖南已经出了好几家，他认为当强权被使用时，效益就可以产生。不过并不见得付出成本——比如时间成本就一定产生效果。全球闻名的万豪酒店多年来存在着一种根深蒂固的企业文化——工作时间越长越好，哪怕是做表面功夫。以往万豪理想的模范职工是整天待在酒店，就是该回家的时候也不回去。结果却相反，从上世纪90年代中期开始，酒店很难雇到优秀人才，而且现有的人才也在流失。，万豪选择三家酒店试验一套叫“灵活管理”的计划，目的是帮助经理们在工作与生活中建立平衡。
