先来听一个故事吧：很久以前，美国伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普，经常为自己每天都要处理许多繁杂的事情而烦恼和痛苦万分。于是，他向效率专家艾维·利请教了这样一个问题：“对于一个管理者而言，如何更好地执行计划？”
艾维·利声称可以在10分钟内就给舒瓦普一个方法，这个方法能把他公司的业绩提高50％。
他递给舒瓦普一张白纸，对他说道：“请在这张纸上写下你明天要做的六件最重要的事情。”
舒瓦普用了五分钟写完后，艾维·利接着说：“现在请用数字标明每件事情对于你的公司利润增长的重要性次序。”
舒瓦普又花了五分钟写好后，艾维·利对他说：“好了，请把这张纸装进口袋，明早你的第一件事情就是把纸条打开看，做第一项最重要的。不要看其他的，只做第一项。然后一件一件地做，直至六件事情全部完成为止。”
舒瓦普点了点头，说：“这个方法听起来很好。你收我多少钱？”
艾维·利答道：“不急，你先回去试验一下，你发现它能够多大程度地提高企业的业绩，就按此给个价吧。”
一个月之后，艾维·利收到舒瓦普寄来的一张2.5万美元的支票，还有一封信。信上说：“这是我一生中最有价值的一节课。”五年后，伯利恒钢铁公司成为当时世界上最大的独立钢铁公司。
随着精益化管理理念的日渐盛行，国内部分优秀企业和团队也开始推行“精益生产方式”，但很多在推行中效果不尽如人意，最终不了了之，到底失误在哪里呢？
企业效率低的最重要原因就是不按流程做事，或者流程缺乏科学性，如果不按科学的流程做事，突发事件就会频发，管理者自然而然就都变成了救火队员，自然不会高效。而且流程的管理还是一个动态的过程，如果说，一个核心员工的工作内容五年都没有发生任何变化，这是好事情，还是坏事情？当然是坏事情，那说明你的部门流程五年没有任何改进或优化，那么在这个时候，如果你的竞争对手改进了呢？
那怎样建设科学的企业流程呢？
重视流程
对成长型的企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。
企业成长的外因是经济环境，内因则是管理水平，外因是企业左右不了的，恰恰内因很容易被忽略，企业运营流程的重视程度和制定水平将会成为影响成长型企业生存的关键要素。一流的管理需要一流的流程支撑，一流的流程成就一流的企业。
分析流程
管理缺乏流程，行动缺乏计划，就会使团队成员在无关紧要的事情上耗费大量的精力，对重要的事情关注不够，那么，团队领导者要应该如何制定团队工作流程呢？
从以下五个方面内容加以分析：
目的分析
这一步是消除工作中不必要的环节，其中应分析以下几方面：我们要做什么？实际做了什么？为什么要做？该环节是否真的必要？世界上一流的企业是怎样做的？
地点分析
尽可能合并相关的工作活动，其中应分析以下几个方面：在什么地方做这项活动？为何在该处做？可否在别处做？应当在何处做效率为最高？
顺序分析
尽可能使工作活动的顺序更为合理有效，其中应分析以下几个方面：何时做？谁先做？谁后做？为何在此时做？可否在其它时间做？应当何时做？
人员分析
目的是分析人员匹配的合理性，其中应分析以下几个方面：由谁做？为何由此人做？可否用其他人做？应当由谁来做？
方法分析
方法分析：目的在于简化操作，需要分析的问题有几个方面：现在几个方案？哪个方案最优？应当用什么方法来做？
通过上述五个方面的分析，可以消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。
优化流程
优化流程不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。优化流程是一项策略，通过不断发展、完善、优化企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以取得最佳的效果，是对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程。
优化流程，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。
优化流程要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。
再造流程
流程再造的核心是打破企业按职能设置部门的管理方式，重新设计企业管理动作的过程。随着移动互联网对重构完整的价值链的要求越来越高，品牌之间的竞争和对抗将日益淡化，取而代之的是关于公司价值链的强度和效率之间的竞争。
公司必须谨慎管理、保护和持续对资产进行改良。拥有能够保持第一位的客户关系、快速反应并参与客户需求的动态价值链的公司将成为赢家。
在流程再造的过程中有四项重要的原则应始终保持不变：
1、得到管理者的承诺和管理愿景；
2、发现流程再造的机会；
3、有运用新技术和创造新价值能力；
4、一定比前一流程科学和高效。
