Managershare：相对于创新本身，营造出创新的文化可能更重要。汤森路透就是做了这件事情。
创新对大公司而言并非易事。
正如史蒂夫.布兰克、克雷.克里斯滕森以及其他许多人曾指出的，一旦公司达到一定规模，其理所当然的会将大多数资源（以及投资资金）投入于对其现有商业模式的执行与捍卫之中。此外，那些大公司赖以取得现有成就的、并因此而为其所珍视和激励的技能，有别于那些以发现和实验为目标的技能。上述二者均为驱动创新所需。结果是，在大公司中，培育一种真正的创新文化，往往成为一种远大抱负，却无法将其实现。
如果你的公司也陷于这种窘境，那么，汤森路透公司的经验，或许会对你有所助益。
汤森路透公司是一家全球性的信息解决方案的提供者，市值一百二十五亿美元。该公司通过收购行为来推动增长，这是其秉承多年的战略，并成就斐然。但此种方式同样减少了该公司对创新的投入。许多公司管理者在为其自身业务开发新的产品和服务时，不会在企业内部对创新加以运用。某些管理者更是过度依赖收购行为，来驱动创新和增长。
为扭转此种局面，公司的高层领袖采取了多种举措。首先，他们同意将资金从小型的增量收购转移到创新上来。2014年年初，该公司设立了一项“催化基金”。内部的创新团队可以运用这笔资金，对新的理念加以快速的检验。公司内部网站对该基金计划进行了公示，并邀请来自企业内部所有部门的团队提交其建议。
为获取这笔基金，团队需要完成一份简单的两页纸的申请文件，阐述其理念、潜在市场、和为客户创造的价值（该理念所解决的问题）。提出最具吸引力的理念的团队，将获得向创新投资委员会陈述和捍卫其理念的机会。该委员会成员包括公司的CEO、CFO及其他一些高级管理者。在计划公布的首月，五个“胜利者”得以公布，并随即在汤森路透公司的内部网站上被加以宣传。这个做法引发了无数人的兴趣。源源不断的申请文件接踵而来。
在一位新近任命的执行发起人和一位全职创新领导者的驱动下，汤森路透公司还采取了许多其他措施，目的是将创新置于优先的地位。经过与公司内外的数十位人士的谈话，总结起来，这些措施包括：
在公司业务单元运营评价中，设立创新指标，诸如纳入考虑的创新理念的数量，以及新产品或新服务产生的利润额。如此一来，业务主管将会对新的创新理念的传递渠道和商业化周期时间予以关注。
在每一项业务中，指定“创新捍卫者”。这是指那些可靠的领导者，能够帮助其业务主管们实施项目与流程，以改善创新指标。例如，创新捍卫者建立一套通用于创新方面的术语，从而，每个公司成员可以将其适用于同样种类的创新行为（比如产品 VS.运营的），并参照同样的创新阶段（比如“观念化”和“快速原型”）。他们也建立了一个在线汤森路透创新“工具包”。员工可以利用这个“工具包”自学关于创新的知识、运行创新事务，并克服将创新理念实现为商业机会的过程的难关。
在公司内网上，建立创新“网络”。内部员工能够借此共享其故事和理念，并借此与其他有志于以创新方式解决顾客问题的同事进行沟通。
通过博客、文章、对内部创新者的视频访问，组织协调一场交流活动
组织一个“企业创新研讨会”。该研讨会由来自每个业务部门的代表参加，目的在于确定和规划十个特定的能对公司现有财产施加影响的创新项目，并在100天或更短的时间里，将这些项目投入实施。
秉承着创新精神，所有的上述举措均以实验方式启动。这些实验致力于认识、调整并解决哪一种举措能够起到作用。例如，随着创新定义的逐步形成，创新指标也变得更为清晰。最初几位创新捍卫者的经验，也有助于确定选择新的创新捍卫者的标准。而且，所有上述举措均以尽可能公开的方式进行，从而，所有的汤森路透公司的员工都不仅能了解正在发生什么，更同样能为此贡献自己的力量。
这些努力取得了令人印象深刻的结果。创新是该公司目前最为热门的话题。创新“网络”是该公司内网中访问量最高的站点；公司员工提交了超过250个创新理念，以供企业创新研讨会加以考虑，其中的一些业已得到实施。一些跨越多个业务部门的催化基金的项目，同样正在顾客中进行原型化和试点。大多数的这些业务部门中，都有健康有力的一组创新理念，正在逐步得以实现。因此，尽管前路依然漫长，结论也尚未分明，但是很明显，创新的动力已经形成。
大公司如何才能展现新气象，对此并无一个万应灵方。创新者的困境依然存在，毫无改变，并难以克服。但是汤森路透公司的经验表明，进步仍有可能，尤其是在公司领袖懂得运用创新的经验来建立创新文化的情况下。（Ron Ashkenas是谢弗咨询公司的管理合伙人。Cary Burch是汤森路透公司的创新高级副总裁。）
译者 lynchwong1981
