本文作者斯蒂芬 · 里格奥利（Stephen Liguori），为通用公司前执行董事、全球创新总监，Fastworks 项目开发者。
通用电气没有专门的创新部门。对我们而言，创新等式的一端是技术创新，另一端是商业创新。
技术创新方面，我们在世界范围内有7个全球研发中心，其中一个在硅谷刚刚成立，有700名软件工程师，负责与通用公司的各部门协作。
商业创新方面，我们的首席营销官贝丝· 康斯托克（Beth Comstock）负责领导一个特别小组；我是全球创新总监；苏 ·西格尔（Sue Segal）是通用风投公司的总裁，他和一个授权团队共同寻求商业路径，以最大化利用我们的数千项专利。
1、善用“最低限度”
逾越公司政治、预算周期和其他企业的内部障碍是保持创新的核心。把大型组织的官僚主义和我们所创造的高技术性产品——如喷气式飞机引擎、动力涡轮机、断层扫描机等结合在一起看，你也许会望而却步。
我们对此的解决方案是FastWorks，一套基于精益创业原则的体系。
假如你没有意识到你的敌人就是企业文化，那么你必败无疑。你必须进行自上而下的推动。在公司顶层寻求的不仅仅是资助，还有认同和理解。
我们曾经对公司高管们进行精益创业方面原则的训练，并且告诉他们：“你们必须知道如何做这件事，因为如果你们不改变自己的行为观念，我们就会完蛋。”另一方面则要赋予团队工具和培训。他们可能会说：“我想成为一名创业者，但是其他职能部门的扼制让我感到窒息。财务部门说我必须证明创意的财务回报合理，法务部门说这风险太高，合规部门说监管人员对此会有疑问。”
获得官僚主义企业文化认同的方式之一就是告诉所有人：“我们不是在孤注一掷。”我们不是要建设一个年产数千万台创新型设备的工厂。我们每年可以制造100万台冰箱，但是我们要致力于制造60台具有颠覆性理念的冰箱。即便现在，“把这个想法交给工程团队，三年后再看看进展如何”也仅是创新的一种老生常谈，在我们这里，通常都是先投入3000万美元再说。
通常情况下，如果你问：“我给你3万美元和30天时间，你可以做出一台样机给我吗？”工程师就会说：“你知道我做一台样机要花费多少钱吗？我的产出会下降，损耗会提升，绩效会一塌糊涂，我的年终考核就完蛋了。”这并不是因为我们的激励体系有问题，而是因为这个体系是用来驱动一艘航空母舰的，而我们要做的并非航空母舰。
因此我们要告诉团队，所谓可行产品里的“最低限度”并非仅仅指其功能特性，它还指需要使用和真正学习了解这些产品的最小客户数量。你可以制造5台机车样机，分发给北美每家大的铁路公司各1台——就1台，不是50台，不是500 台，更不是5000 台——这样就控制了系统风险。
这样做的目的是要去发现市场需求，不是要立刻上规模，也不是要立刻盈利。这样可以为我们开启一扇窗口，去倾听那些完全不一样的想法。“我们并不知道它是不是一个伟大的创新，也并没有想要让世界为之震撼。我们只是想做一个小小的测试。”
2、制定正确的激励体系
一些高管也曾经问过我们：“你们需要更多的人手吗？”我们回答说：“不。”这可能是通用电气史上第一次为人提供资源而被拒绝。其中只有两个原因：第一，世界上没有一家初创企业不会讨论缺乏资源的问题，我们已经了解到问题不在于资源的多少，而在于你是否有正确的关注点；第二，如果这变成总部的意志，那将意味着失败。
我们一直在传播一个理念：通用电气的部门配置是由部门自己来决定的。通用能源部的一个团队创造了令人难以置信的大型复杂发动机，可以在电厂、变速器和配电系统中使用。他们希望在三个新的产品项目上尝试FastWorks方法，尝试着进入一个全新的领域。
接下来，他们将自行配置人员和资金，这才是关键点。我会给他们引荐一位创业家，指导他们如何在通用电气内部建立创业项目。我们希望各个团队能认同这样的说法：“该创业项目必须绑定你们的自身利益。由你们投入自己的员工和资金，我们则将提供培训、指导和工具来帮助你们。”
我们目前的薪酬计划并不包括股份，但我们很愿意把它囊括在内。我曾经和一些人就众包话题进行过视频对话。无论你是否相信，我们确实将一些喷气式飞机引擎零部件众包出去了。在中标者中，第一名来自印度尼西亚，第二名来自匈牙利，第三名则来自波兰。能从全球找到这么多聪明的人实在令人惊讶。那么问题就来了：“你愿意支付他多少钱呢？”我们支付给中标者7000美元。一些人会说：“通用电气不是可以通过这些零部件赚数百万美元吗？”是的，我们可以。因此我们在尝试给内部创业项目和外部众包制定一个正确的激励体系。
也有一些相反的观点：当你在通用电气内部创业，你有资源并且职业生涯稳定可期，但如果公司不提供适当的回报，你就会离开。所以我们意识到，需要让员工将一部分薪酬与创业风险绑定，同时也让他们获得更高的回报。
分享一个可笑的故事：经理人总是说他们需要更多的创新者和承担风险的人。于是我们的人力资源总监就和一些职位较高的经理们坐下来讨论说：“如果我们要求他们去精益创业，就必须基于他们所开发的项目补偿给他们高额奖金或股份权益。”经理们却说：“你疯了吗？”这些曾经信誓旦旦地说“需要更多的创新者和风险承担者”的人，却在担心公司的薪酬体系受到影响和冲击。
3、要么更快地创新，要么被颠覆
关于创新的指导方面，有两点值得指出：
一方面是从基于设备的商业模式向提供整体系统和方案的商业模式转化。例如，我们用按小时提供能源的方式取代了为航空公司提供喷气式飞机引擎。我们告诉一家发电厂：“我们将绑定风力电厂和太阳能电厂，为你们提供的能源越多，你支付给我们的钱就越多，因为这降低了你的运营成本。”这样的业务对于一家从制造和销售设备成长起来的企业来说是完全不同的。
另一方面是世界变得更加互联、更加活跃——就发展速度而言，我们必须要么更快地创新，要么被颠覆。这无疑是一个让我们深入挖掘行业知识和技术储备的机会，我们必须按照市场节奏和竞争强度发展。
精益创业方法绝对是关键因素。杰夫·伊梅尔特在2013年致投资者的信中提到，他最近读过的最好的两本书是埃里克·莱斯写的《精益创业》和戴维·基德尔（David Kidder）写的《创业手册》（The Startup Playbook）。
这是在这五页信中唯一提到的两本书，也揭示了一个事实：精益创业方法是对我们正在尝试做的事产生核心影响的理念之一。每家公司都需要明白自己可以如何应用精益创业的理念。我们吸收了它的原理，并加以变化，为我们所用。
我们利用创新会计这一指标在项目有实质收入前去追踪其进程。目前我们正积极追踪大约十几个项目，目标是识别指标，并开发创新会计技术。在评估项目是否已经达到产品/市场契合时，我们会看采用者的反馈。当那些引领市场的早期采用者们说“算我一个”时，我们就知道我们的产品已经达到了产品/市场契合。这并不像它看起来的那么主观。
我们鼓励人们去提出一个“好10倍”的方案：不是仅仅略强于竞争对手，而是比竞争对手好10倍，用户会说：“我必须拥有它”。我就知道我们做到了。我们有让医院运行更好的软件，它就像医院的航空流量控制中心。如果你把这个软件在医院试用90天，90天后他们说“不要拿走这个软件”，我们就知道自己已经达到产品/市场契合了。
4、创新规模化
对我们而言，一个补强型并购（Bolt-on acquisition）的规模通常在20亿~40亿美元之间，我们会维持这个规模。我们会投资一些能帮助我们快速提升的合作伙伴。比如，我们投资1亿美元给从VMWare 分拆出来的 Pivotal 公司，投资3000万美元给消费电子创业企业 Quirky。我们越来越倾向于尽早发现、自行发明，或寻求与我们的事业有协同效应的合作伙伴。
看看我们在硅谷全球研发中心都做了些什么。有700名软件研发工程师从根本上都是为了在工业互联网上的内生发展而存在的，而10年前的通用电气公司主要是依靠并购来发展的。如今我们已经均衡多了。人才收购（Acqui-hire）方面我们还处在早期观望阶段。
创新规模化也很重要，我们在实体规模上非常具有独特性。规模化的关键主要在于三个人才层级的培训：高管、教练和普通员工。外部专家根据通用电气的业务帮助我们培训很多教练。我们目前有80到100名教练，在通用具体业务的项目中培训员工。我们的目标是尽可能地快速扩大规模，但一定要保持质量。
