得知无意义的暴力行为发生，我们所有人都会受到影响。大规模枪击事件、自杀式炸弹攻击、暗杀——即使我们自己对这些事件本身并没有太大关联，但是这些事件所勾起的情绪却很强烈。人们的悲伤、痛苦、混乱、愤怒情绪，在他们进入办公室的时候，并未得到任何减缓。如果你领导着一个团队或组织的话，你要如何帮助管理你掌管的人们的情绪文化呢？
我在几天前有了一个机会来探讨这个问题。我那天和美国中西部一家大型上市公司的首席运营官 Derek 谈话，而前一天发生了又一次的悲剧。我们在开始的十分钟谈及了他走访他的组织在欧洲设立的办事处，也讨论了他当时在思考着的一些问题。我趁着我们谈话中的空档问了他，他对刚发生的悲剧有了什么反应。Derek 谈到了他得知这起事件的那一刻，他家人的反应，以及这起事件有多可怕。 我问了他，这起事件对身为领导者的他有什么意义？他沉默了一下。他不晓得。
我们探讨了这起事件对他的影响，也探讨了这起事件对他的职员可能会产生的影响。Derek 考虑了一些有可能的行动，并制定了一个计划。我们在这个过程中得到了一些宝贵的教训，而这些教训能让领导者在他们的社区面对特别艰难的事件时应用在他们的团队上。
将你的情绪带到工作中。
有些人相信，人们应该把情绪留在家里。事实上，这种“理性的谬论”长久以来都在引导着人们在工作场合中所持有的期望。然而，这是不可能的事。我们都有情绪。要求彼此不把情绪带到工作中是不可能的，而要求彼此抑制自己的情绪则是不妥当的。斯坦福大学心理学家丹尼尔·温伯格（Daniel Weinberger）进行的一些研究显示，持续抑制自己情绪的人患哮喘病、高血压、传染性疾病的风险较高，而他们整体健康状况欠佳的风险也较高。情商是领导力的一个基石。它涉及了理解我们自己和他人的情绪，也涉及了从情感的角度管理这些情绪，而不是抑制这些情绪。
要愿意做个不完美的人。
Derek 正经营着一个博客。他说，他可能会等到他进一步了解事情的真相和经过之后，在那一周的迟些时候再将他对这个悲剧的感想写下来。我们谈到了他可不可以早些写博文，甚至当天就写；内容方面，除了加入他日后的分析和观点之外，他也可以考虑分享他混乱和难过的情绪。我们也谈到了这样的写法将会产生的影响。这不是他一贯的做法。我想，他可能因此而感到不自在。研究脆弱性的著名研究人员布芮尼‧布朗（Brene Brown）说，若要当个不完美的人，就要变得脆弱，而有关脆弱最危险的谬论是，脆弱等同于软弱。她反而主张：“脆弱听起来像是真相，感觉起来像是勇气。真相和勇气不总是令人舒服的，但它们绝不是弱点。”
创造心理安全感。
艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）针对心理安全感所做的研究表明，最有效的团队所创造的环境，能让人们能够犯错而仍旧感到自在，也能让人们能够真情流露而不必害怕自己被嘲笑或责备。心理安全感对高效团队来说是至关重要的。领导者可以趁着会议进行时讨论这起事件，借此为团队成员打造心理安全的环境，同时将心理安全感表现出来。你要关心人们过得怎么样，也要问起他们对这起事件的想法。你要以身作则，让他们知道他们可以说出心里的话。
让恐怖行为促使你下决心促进良好行为。
我向 Derek 询问这起事件对他个人的意义。他说，这起事件让他更有决心确保他的组织尽可能更包容，更多元化。令人欣慰的是，这本来就是 Derek 的其中一个优点。我和那么多领导者合作过，而他属于最具包容性的领导者之一。他不但没有因为这起最近发生的可怕事件而打退堂鼓，还利用它来激发他的组织重新思考多元化和包容性的重要性。
处理你的不安情绪，谈论对大家重要的事。
这起事件带来的教训，对我和对 Derek 一样重要。我们两人在交流的时候都很想“只谈业务”。Derek 那时心里有着许多想法，但这些想法就是让 Derek 感到不对劲。已经死伤了那么多无辜的人，只因为他们与别人“不同”。这太悲惨了。只因为这起悲剧令人感到不安，或者它感觉上“不像是有关业务”，就索性不提这件事，等于是在无视一个重要的问题。但是，就因为别人跟我们不同而亏待他们，正是跟业务有关的，因为我们知道这种事总是会在组织里发生。这不仅会伤害别人，对组织来说也是个糟糕的业务决策。
我宁愿 Derek 和我没有任何理由进行这样的一个谈话，但是这段谈话却提醒了我一个重点，就是一个领导者的责任，比策略规划和运营执行要广泛得许多。无论是在顺境还是在逆境，一个领导者必须为团队设下情绪基调和典范。这样的责任在逆境中也许更为重要。
本文作者珍妮弗·波特（Jennifer Porter）是领导和团队开发公司 The Boda Group 的执行合伙人。她毕业于贝茨学院和斯坦福商学研究生院。她是一位经验丰富的业务执行人员，也是一位执行与团队教练。
