摘要：持续改进并不陌生,然而并不是所有组织都能一如既往地开展持续改进,大多数要么是神貌不一,要么是半途而废,要么就是本文特指的畏惧变革而夭折。但正如质量管理之父爱德华.戴明（Edwards Deming）所言,"摆脱恐惧。没有安全感的人是不能实现最佳表现的（即如果畏首畏尾,组织或个人都不可能将其潜能发挥到极致）"。
持续改进文化对组织绩效与生存至关重要。问问马萨诸塞州东南地区这家首屈一指的医疗单位—南岸医院的CEO理查德·奥布特(Richard Aubut)。最近他告诉我,"我们不知道具体的医疗改革会是什么样子,也不知道这个行业还会发生什变化,但我们必须做好应对一切变化的准备。为此,在我们的文化支柱里少不了持续改进这一项"。
然而,如约翰·科特尔(John Kotter)在哈佛商业评论的经典撰文《引领变革：改革失败的原因》等大多数报道都表明,基础改革的尝试很少有取得成功的,少数以失败而告终,而大多数则处在进退两难、濒临失败的尴尬境地。有关过程改进之所以会失败的原因,我参加了最近在Linkedln上发起的两组不同讨论,其中大多数人将失败归因于缺乏高层领导力,而少数人则称失败是由于人们不遵从正确的方法(如六西格玛或精益生产)。
可以讽刺地说,大多数讨论离问题的根本原因相差十万八千里。为什么领导不胜任呢？为什么不做文化改革呢？如何做文化改革呢？
不过在对话中有一个人却引起了我的注意,我发现他提出的方法更具思想性：他是南卡罗莱纳州聚合物管道制造商Zeus公司的过程改进协调员约翰.瑞安(John Ryan)。当我与他正面接触时,他告诉我：要了解过程绩效存在问题的根本原因,简单而高效的工具是问"为什么"。
问：为什么现有的文化会抵制变革?
答：因为他们是成功的。
问：为什么他们是成功的?
答：因为坚持成功惯例,乃至成为习性。
问：为什么不做一些新的尝试呢?
答：因为习得新习性需要消耗能量。
问：为什么我们需要习性呢？
答：因为要成功赢得竞争,我们必须具备不断对经营环境做出响应的能力;我们没有时间在任何行动上都要三思而后行;在面临风险时我们的反应速度越快,我们的生存机会就越大。
问：什么时候培养新的习性?
答：当现有的习性已不再适应我们所面对的形势时,新习性的培养势在必行,而且我们得保有足够的时间来建立新习性。
问：为什么改变习性需要很长时间?
答：因为如果我们每次面临新的环境挑战时都立即做出调整,那么做出调整往往是需要消耗能量的,但能量却是我们生存的源泉。而且每次我们遇到新的环境挑战时,我们的第一反应是恐惧。恐惧是必然的,因为在采取任何行动前我们必须确保能生存下来。恐惧使我们得以安全生存下来。
如果害怕变革是不能建立持续改进文化的根本原因,那么众所周知,正如质量管理之父爱德华·戴明(Edwards Deming)所言,"摆脱恐惧。没有安全感的人是不能实现最佳表现的(即如果畏首畏尾,组织或个人都不可能将其潜能发挥到极致)"。那么,面对这样的情形有什么应对措施呢？摆脱害怕变革的最有效方法是什么呢？对此,我有以下三点建议:
1、尊重愿意做出变革的人，让他们参与制定改进机制
人们对强加的变革有抵制心理。但如果让他们亲自来帮助变革,他们就会接受变革。正如前海军军官及管理咨询师彼得·亨特(Peter Hunter)所说,"人们讨厌依指令行事。回避要别人来告诉我该怎么做事是人的本性。相反,人们会把自己想要的东西也施以别人,要么就是给别人讲一大堆之所以不能拥有的理由。这两种结果其实是等价的,因为他们给个体的感觉都是服从与听令的价值取向。"
2、学习试验新的工作方式，容许失败；设定风险极限
试验为我们提供了学习和改进的机会。此前我曾发帖说过,"让员工颠覆性地工作"。你应当向员工保证即使他们提出过程变革的建议也不会辞掉他们。同时,你还应当对他们所做的变革给以积极鼓励,如让他们从中分享盈利或获得晋升。另外,给他们培训机会，以此证明你在为他们的发展作贡献。
3、雇佣自励的人，他们会致力于你的使命
如果你的员工不畏惧变革,他们看到了改变对顾客的立场带来的价值远远大于害怕改变,这是在推进组织的使命。例如,全球顶级医疗服务公司Mayo Clinic的58000名员工,只要他们清楚工作变革能让病人感觉更好,他们就很乐意做工作变革。这源于它的招聘准则,在Mayo Clinic网站的工作岗位板块上,首先进入你视线的是"在Mayo Clinic工作就意味着与众不同。我们将病人的需要放在首位，为他们提供最高质量的医疗服务"。
只有拥有重视持续改进的文化价值观念的组织，他们才会在过程变革与竞争地位中脱颖而出。然而,大多数从事持续改进的组织往往由于恐惧变革而半途夭折。正如Zeus公司的瑞安所说,"你不应该畏惧变革,因为变革可以为你带来巨大的好处"。
总结问题：你要搞清楚不能建立持续改进的根本原因是什么？
译者 Johnson deng
