一家公司要成为伟大的公司，它的价值观决不能只是一句漂亮的口号。
格雷格•史密斯从高盛（Goldman Sachs）辞职一事闹得沸沸扬扬，如今，事情已经过去了几周时间。华尔街的反应大多是认为史密斯心怀不满才做出这么出格的举动，这种事可能发生在我们任 何一个人身上。从这种反应来看，这起事件中最重要的教训似乎完全被忽视了，而它恰恰是最不能动摇的商业法则。
事实上，软文化和硬数据一样重要。如果不想让公司文化流于形式，就必须公开惩戒那些胆敢破坏公司文化的员工。我们知道，这并不容易。但建立 健康正直的企业文化绝非儿戏。由于各种原因，太多太多的领导者认为，公司价值观只是人力资源部和新员工之间的五分钟谈话，又或者他们认为，公司文化只是大 厅匾牌上的文字游戏，比如我们是“敬重”我们的客户，还是“尊重”他们？简直是胡扯。
企业文化与用词无关。它与行为以及行为的后果有关。它意味着每个管理者深知自己的关键职责是捍卫企业的价值观，就像捍卫萨班斯-奥克斯莱法案一样。它是每次对员工进行业绩考评既看业绩数字，也看价值观。考核只有四类结果。
首先是业绩数字和价值观都优秀的员工——留用，晋升。数字和价值观都糟糕的员工——出局。
价值观优秀但业绩平平的员工——再给一次机会，接受进一步培训。良好的行为让他赢得了第二次机会。
剩下来的，就是那些总是让公司无奈让步的员工：业绩数字优秀但价值观糟糕的员工。这些员工从不和同事分享想法，背后瞧不起客户，对上级溜须拍马，对下属骄横跋扈——但同时又业绩斐然。
90%的情况下管理者会让这些人轻松过关。“我知道吉姆就是个大混蛋，”他们说。“但在经济形势稳定下来之前，我需要他。”或者“没错，萨莉的态度让每个人都不高兴，但我已经和她谈过了。我想她会改的。”
事实上，吉姆和萨莉的所作所为都给其他员工发出了一个大大的信号：我们公司的价值观纯粹就是一句空话。唯一的纠正办法是让吉姆和萨莉离职， 而且不能用律师和人力资源部惯用的措辞：“他们希望能有更多的时间来陪伴家人。”而是要说出真相：“吉姆和萨莉的业绩非常出色，”但同时要告诉所有人， “但他们没有体现公司的价值观。”我们保证这样的公开“声明”会比首席执行官发表一百遍演讲，反复强调“我们的价值观真的、真的非常重要”还要来得更有效 果。
史密斯事件发 生在华尔街，但我们讨论的问题已远远超出了曼哈顿下城范围。从东海岸到西海岸，“价值观失衡”在各行各业的公司中都普遍存在。员工们要么不知道公司的价值 观是什么，要么认为公司价值观履不履行无所谓。不管是哪一种，结果都是公司容易受到来自内部和外部的冲击，而且理应如此。
众所周知，所有的管理学课程都说，一家公司手中最有效的竞争武器是强大的企业文化。但问题在于执行的细节。如果执行环节出了问题，就必须付出惨重的代价。
