上世纪90年代末，当我掌管软件企业的时候，我的同行和我一方面希望与微软(Microsoft)会面，另一方面又害怕与它会面。
被收购，挣到真金白银——这样的前景十分诱人。然而，接下来不会有什么名誉和荣耀。很可能发生的情况是，微软收购该技术的目的，就是为了将其扼杀；合伙与合作明摆着是不存在的。
今非昔比了。
自2014年2月萨蒂亚•纳德拉(Satya Nadella)被任命为首席执行官以来，微软已变得开放多了。当微软Office 365的副总裁柯克•柯尼希斯鲍尔(Kirk Koenigsbauer)出现在苹果(Apple)产品推介会的舞台上时，技术圈的很多人都感觉太阳打西边出来了。不过，这显示了一种全新的思维：如今，微软不再试图消灭地球上其他每一个高科技企业，它也想结交朋友了。微软与许多企业达成了合作：Dropbox上存有大量Office 365的文档，而Skype和Salesforce也被集成进了Office的效率应用。
完成收购的方式也不同了。微软曾经把收购来的企业关闭，如今却会利用这些企业的智慧和洞察力。微软把被收购企业的创始人当做创业家认真对待，不仅征询他们对微软产品的看法，还征询他们对微软企业文化的看法。微软曾经将这些企业创始人视为威胁，如今将他们作为外部创业者的立场视为一份财富，认为有机会从中学到东西、更新企业文化和相关专业技术。
任何参与过收购的人都知道，不论这种举动有怎样的战略意义，结果成功与否都取决于两者的企业文化是否匹配。因此，多数企业坚持让被并购的新来者遵从收购方的行为方式。微软的处理方法则更困难一些，可能也会带来更多回报：它在其收购交易中发现为自身重注活力和提振自己全球地位的机会。
可以说，微软的文化转型是用透气的薄膜代替了城墙，这个透气的薄膜就是微软与其所服务市场间的动态关系。微软这么做的原因是，这是企业保持青春和市场地位的唯一方式。
如今，我了解的多数企业都在试图采取类似做法。变革的节奏之快令他们害怕，他们试图提高适应能力：不再那么执着于规划，而是更关心灵活性。在微软，这种做法被表述为从固定式理念转向增长式理念。固定式理念依赖于少数几位超级巨星，而在增长式理念下，每个人都必须愿意从任何事物和彼此身上学习。
这一转变符合纳德拉的总体战略：按照该战略，所有技术都要转向云端，与任何一种软件都能无缝协作。要成为能做到这一点的企业，需要能够与各种各样的技术和人有效协作的人才。因此，微软必须具有包容性——不论是在技术上还是在企业文化上。而且，由于整个科技大环境正在急速转变，人也必须能够迅速地改变自己。
微软英国首席执行官米海尔•范德贝尔(Michel Van der Bel)声称：“转型必须从自身开始。”
过去，范德贝尔曾告诉我，业绩只与数字有关。如果数字表现优异，只有在业绩良好的第三季度末，人们可能才会开始考虑企业文化的问题。
不过，如今的情况并非如此。他说：“如今，任何时候都必须在保证业绩的同时进行转型。坐在办公室盯着电子表格不会有助于完成业绩目标。你必须走出去，与合作伙伴、与客户——面对面地——对话。你必须思考这样的问题：你对自己的行为方式做出的什么改变让公司变得更好了？你正在学到什么？”
范德贝尔带着一部iPhone手机。对其他公司的产品保持好奇和了解是完全没有问题的。他说，他正在学到的是，要想让其他人改变，必须让他们一眼看到领导身上的变化。“改变从自身开始。你必须始终显得精力充沛并且思想开放。那种一年一度的调查已经是过去式了。你必须每周都去了解。对于我要开什么会，如何贡献价值，我的想法更多了。你必须更多地走出去，更多地听取他人的意见。”
在微软，没有人认为自己全做对了。而且，考虑到他们为自己制定的任务，改变是永远不会结束的。像260亿美元收购领英(LinkedIn)这样的交易，无疑又会让微软得到一剂真诚的反馈。不过，至少现在领英首席执行官杰夫•韦纳(Jeff Weiner)不太可能担心被打入冷宫，更可能出现的，是他会与微软的董事会对话。
本文作者是一位创业家及咨询师，著有《更大的奖励》(A Bigger Prize)和《盲目心理学》(Wilful Blindness)
