中国企业从来没有像今天这样关注公司治理结构，万科控制权之争以及国企党委地位确立让人们再次把目光集中在治理结构这个领域。
在企业变革中，如果没有涉及治理结构都是一种温和的改良，一旦触及治理结构性质就会发生实质性改变，因为治理结构变化的结果只有两种：一是促进企业变革，二是阻碍企业变革。未来将会有越来越多的企业开始治理结构变革，这是企业转型的必然结果，也是中国改革开始起步的标志。
“治理”一词最早出现在政治学领域，通常指政府如何运用国家权力来管理国家和人民，因此“治理”也通常称为“管治”，带有一定的强制性色彩。后来“治理”一词逐渐变得柔和一些，变成“使相互冲突的或不同利益得以调和”，其实从词义变化中也能看出治理结构的演变方向。
公司治理是指明确划分组织内部各价值主体的权力、责任和利益，形成相互制约与平衡的关系。公司治理本质是维护组织价值形态的平衡，而公司治理结构则是维护组织形态价值平衡的一种结构设计，中国的“三会一层”式的公司治理结构仅仅是其中一种设计方式。
治理结构本质上是组织内部价值管理原则，在价值管理原则指导下建立组织管理体系，使管理体系体现并且维护管理原则，只有这样才能使组织价值系统有序运行，实现组织的价值平衡形态，这也是“治理”与“管理”的区别与联系。
企业形态进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化，如下图所示。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，精英价值形态形如梯形，客户价值形态形如八边形，利益相关者价值形态形如圆形。
企业进化规律
治理结构是构成企业形态的必要组成部分，当企业形态演变时，治理结构必然发生演变。在企业形态的十类组成结构（10S企业形态分析模型）中，治理结构在企业形态演变过程中充当着“调节剂”的作用，主要调节其他组成结构之间的变化节奏，使各类组成结构能够相互作用、相互协调，使企业形成一种价值平衡状态。
从这个意义上来说，治理结构对企业发展只有两种作用：一是促进企业变革，使企业进化（退化）到新的形态；二是阻碍变革，使企业维持原来的形态。企业的任何变革如果没有促使治理结构进行调整，严格意义上说都不能称之为变革。
随着四种典型企业形态的演变，企业价值管理原则分别经历了：股东优先原则、精英价值优先原则、客户价值优先原则、价值平等原则四种形式。所谓优先原则是指当不同价值主体之间发生价值冲突时，企业通过协调将优先保证某类价值主体的价值，通常这类价值主体为企业创造主要价值，这就是所谓的优先原则，优先原则通过组织内部管理系统实现。
四种企业内部管理原则
1.股东价值优先
股东价值形态中的管理原则是股东价值优先，这时产业生态初具成形，资本使企业组织诞生并提供了生存、发展的保障，公司股权结构高度集中，资本通过占有独特资源为企业创造主要价值，因此管理原则主要体现股东的价值诉求，对企业而言资本价值远远超越其他价值主体，企业价值原则主要用于维护股东价值，直到资本收益力降低后，出现新的价值主体为止。
2.精英价值优先
精英价值形态中的管理原则是精英价值优先，这时产业生态处于快速发展期，资本价值创造能力逐渐降低，公司股权结构开始分散，企业需要精英团队的价值创造能力才能实现持续发展，精英团队开始为企业创造主要价值，虽然“精英”数量较少，但却价值创造非常明显，因此企业价值原则主要维护精英群体价值诉求。
在西方管理学发展史中，公司治理理念出现在精英价值形态，此时所有权与经营权分离，股东与精英团队建立委托代理关系，使治理结构（管理原则）的作用凸显出来，但是治理结构始终存在于组织中，只不过以前没有被发现罢了。
3.客户价值优先
客户价值形态下的管理原则是客户价值优先，这时产业生态逐渐成熟，公司股权较为分散，市场竞争日趋激烈，依靠少数精英根本无法满足客户分散的价值需求，企业价值系统中需要新的有生力量，这时外部价值主体（客户）与内部价值主体（创新团队）开始结合成为企业的主要价值创造者，企业价值原则主要维护客户价值诉求，客户价值优先即创新团队价值优先，两者是一个统一体，此时由于价值主体多元化企业逐渐走向成熟。
4.价值平等原则
利益相关者价值形态中的管理原则是价值创造者优先，也是价值平等原则，这时产业生态开始走向衰退，公司股权结构高度分散，价值创造者能够的独立的行进价值创造与价值交换，所有价值创造者都可以平等的得到体现，所谓平等原则是以企业品牌为基础的一种价值管理原则，企业价值原则依据品牌内涵实现价值创造者的价值平衡形态。
董事会功能演变规律
作为一个组织，最少由两个个体组成，其中必然有一个发出指令，只有这样才能称之为组织，这个发出指令的可以是个个人也可以是个机构，不管企业形态如何改变，这个发出指令者始终存在，只是形式和称呼有所不同，而在现代企业中被称为董事会。
在治理结构演变过程中，处于如此重要地位的董事会也必然发生变化，四种典型的组织形态有四种不同的董事会形式，分别是单一型董事会、监管型董事会、战略型董事会、价值型董事会，从董事会的角色变化可以看出治理结构演变规律，如下图所示。
董事会角色演变
1.单一型董事会
股东价值形态治理结构中会出现单一型董事会，主要由控股股东、亲友或其代理人构成，所谓“单一”是指决策权与所有权、执行权之间边界非常模糊，均由同一价值主体行使，治理结构设计比较单一，所有权力高度集中于这一价值主体，形成一种单人决策模式。
董事会完全体现控股股东的意志，股东会取代了董事会的功能，因此可以说董事会存在的意义并不大，今天这类董事会的设置更多是为了符合公司法的要求，虽然公司治理结构也有基本的运作流程与规章制度，但形同虚设，董事会仅仅发挥“橡皮图章”的作用。
这类董事会体现了股东价值优先原则，目前中国绝大多数企业都是这种价值管理原则。国企改革最新动态，党委在治理结构中地位的正式确立，这将导致董事会的功能弱化，而股东价值优先原则进一步得到保障。
2.监管型董事会
精英价值形态治理结构中会出现监管型董事会，董事会主要由股东代表和精英代表组成。所谓“监管”即发挥“监督”与“管理”的功能，“监督”主要体现在企业内部的风险管理与内部控制，“管理”主要体现在对精英团队的激励与约束等。
在精英价值形态中，股东与精英群体之间的价值冲突需要通过董事会解决，这时控制权股东拥有所有权，而董事会掌握经营决策权，经理层行使经营执行权，所有权、决策权、执行权之间边界非常清晰，股东通过董事会决议表达资本价值诉求，经理人代表通过董事会决议表达经理层价值诉求，双方在董事会中实现的价值诉求的协调，这时董事会为了平衡收益与风险之间的矛盾，对精英团队既要激励又要约束，这两方面的对立统一性导致董事会中形成一种团队协作决策模式。
监管型董事会最终要体现精英价值优先原则，否则经理人团队的价值创造能力无法充分发挥，这个问题一直困扰着中国企业，而且越来越明显。万科控制权之争的本质就是因为没有建立这种监管型董事会，导致股东与经理人的冲突爆发。人们之所以感到有些惋惜也是因为万科一旦被资本控制，必然体现股东价值优先原则，对万科而言并非一种进化，而是退化。
需要说明一点的是，价值优先不是“利益”优先，因为价值由责任、权力、利益三种元素构成。
3.战略型董事会
客户价值形态治理结构中会出现战略型董事会，战略型董事会是以市场价值需求为导向，充分发挥董事会独立决策功能。
这时企业股权结构的相对分散，股东构成多元化，董事会最初由股东代表、流程管理者代表、员工代表、第三方代表等共同组成，当董事会承载着众多价值主体的价值诉求时，促使董事会体现企业的价值诉求，要求董事代表企业而非某类价值主体，因此最后董事会将由多数独立董事构成，形成一种多元独立决策模式。
由于股东构成较为分散，同时固定的精英团队消失，经营权由经常变动的流程管理者获得，导致任一价值主体对企业都无法产生实质性影响，因此董事会在治理结构中显得非常强大，战略型董事会使不同价值主体的价值诉求得到相对统一。
这类董事会体现客户价值优先原则，这是中国企业转型的方向，西方很多企业基本已经实现。万科如果正常进化的话，变革方向应该是战略型董事会，独董的作用将会变得更加重要。
4.价值型董事会
利益相关者价值形态治理结构中会出现价值型董事会，董事会主要由价值创造者代表组成，由于资本无形化，价值创造即时化，使企业的所有权、决策权、执行权能够相对统一，并逐渐集中在董事会，此时董事会功能在于维护企业人格特性，提高企业在市场生态中的价值特征，董事会的决策依据非常清晰，通过塑造一种独特的企业文化，维护企业与价值创造者趋同的人格特征，使所有价值创造活动与企业价值目标相同，因此董事会中形成一种组织人格决策形式，而任何价值创造者都有可能成为董事。
这类董事会其实体现了价值平等原则，这是4.0时代企业的最终归宿，人类将向这一目标不断迈进。
中国企业转型是从精英价值形态向客户价值形态转变，精英价值优先原则向客户价值优先原则转变，董事会应该从监管型向战略型董事会转变，由于很多传统企业仍然奉行股东价值优先原则，因此治理结构变革将成为企业转型过程中最艰巨的一项任务。
万科控制权之争与国企党委的确立从规律上看，目标是让治理结构体现股东价值优先，因此是一种退化，对企业而言利弊如何，关键在于是否符合市场发展的规律，如果市场也处于一种退化状态，这种变革反而是一种最佳方式。
