很多公司在寻找高级管理者时，提供（给猎头公司的）的个性要求中很少提到谦逊这种品质。原因是谦逊似乎与领袖气质相矛盾，而领袖气质与自信、与那种可以启发、驱动、激励人的魅力紧密相连。有一家公司认为谦逊完全是劣势，因为他们把这和懦弱、内向和胆怯联系到了一起。我不得不向他们解释，谦逊不仅能矫正领袖气质阴暗的一面，而且也是一个高级管理者组建一个团队，并保持这个队伍有一流执行力的关键能力。
领袖气质的阴暗面指的是什么？1990年，心理学家Robert Hogan, Robert Raskin和 Dan Fazzini 写过一篇文章《领袖气质的阴暗面》，文中指出个性和管理能力/管理无能之间存在着一种关联。他们接着描述了在组织中性格特征明确可辨的某些人为什么很容易地快速得到提升，而这种提升很可能带来潜在的高昂且惨痛的代价。
其中最有破坏力的性格特征之一是自恋。自恋这种有缺陷的个性，却呈现出高度的自信和魅力；换句话说，这样的人极具有领袖气质。自恋者认为他比其他任何人都好，认为自己能以非同寻常的信念做出决策。这常常为他赢得大批追随者。他难以自持地把天底下所有好的事情归功于自己，意味着他激烈地不惜一切代价把责难转嫁到别人身上。此外，自恋者坚信他自己不能犯任何错误。自信和魅力综合在一起是如此有说服力，如此打动人心；但到了最后，这二者产生了非常可怕的领导人（此处是对政治史上希特勒和毛执政历程的低调陈述）
更糟糕的是，自恋者会抵制来自同僚和第一线报告的反馈信息，因为他们认为这会让他们显得软弱。鬼才知道别人怎么把那些他们不知道的事情告诉他们？正是这种结合了贪婪的自恋领导，导致了一些曾经的模范公司的垮台，比如安然公司、世界通信公司（美国第二大长途电话公司）和美国泰科。
在2005给HBR写的一篇关于脑力工作和管理的文章中，Peter Drucker 指出了脑力工作者的生产效率主要来自于一种他称之为“自我管理或约束”的能力，而这种能力的一个关键要素就是积极寻求和征求反馈。用他的话说，反馈分析这个方法对经理人管理技能提升必不可少：
“持续地练习，这种简单的方法会在相当短的时间里，也许两到三年，让你搞清楚你的长处所在——这是最应该搞清楚的事情。这个方法会向你展示你正在做什么，或者说明你正在做的那些抵消了你长处的全部优势的事情将注定失败。这个方法会告诉你，什么地方不是你特别擅长的。最后，它会告诉你哪些是你完全没有优势也无法完成的。”
一定程度的谦逊非常必要，它让领导者去征求别人的反馈，甚至更进一步去考虑和根据这些反馈行事。谦逊不仅是个人领导力发展的燃料，同时帮助一个管理人员通过让不同的个体优劣势互补，组成一个异质性团队。谦逊对于容易滋生组织中的“惟命是从的人”的领袖风格而言是一剂解药，也是狂妄、傲慢好和自大的对照。
这并不意味着谦逊排除了专业意志，相反，谦逊是力量的来源。谦恭的领袖不会傲气冲天，但是在追求成就时一定非常有进取心。他们能通过自觉来超越自己的自负，同时流露出平和但强烈的自信，这种自信不需要他们无法抑制地自我吹嘘，“真正的品质像河流，越深沉，发出噪音就越少。”
译者 朵拉幺
