“我们脱模剂的管道经常漏液，几年来一直没有彻底修理好。”
秉然刚刚取得董事长的授权，可以去“除了女厕所之外的所有地方”，在晨会上一宣布，大伙一阵大笑。5分钟后就到了塑跟一车间，来自湖北黄石的6号线班长成一凡就迫不及待地和他说开了。
成一凡他是认识的，还在上个月举办的乒乓球比赛中交过手，只知道他是勤勤恳恳的老员工，今天把秉然当做倾诉对象了。
秉然清楚老板让他来的意思。脱模剂自然是一件事情，但是不是他要关注的问题。现在需要筹备和高度关注的事情是如何将生产线的产能再提升30%。本来是生产部要考虑的事情，由于他们太熟悉情况了，许多变革措施很难得到实践，加上实际工作中间，有许多临时的实际的事情需要处理，尤其是交期的处理，也只能做到埋头赶路，不能做到抬头看路了。
老板看中他的不是信息技术方面的水平，而是惊奇地发现他具有难得的一个系统性思维，这个思维不局限于一个什么软件，而是完全基于一个不断成长的经济实体的稳健成长，这恰是老板所最需要的。秉然是喜欢第一现场的，但是用这样的方式让他接触第一现场，还真的感觉到有点奢侈浪费，他认为现在就应该全力以赴地进行需求调研，并且为项目做前期的周到准备。既然老板这样安排了，自然有他的道理，当然最大的好处是可以从容地进行调研了。秉然不禁感到自己有一些自私。
在公司的整个运营系统中最突出的问题是客户要求的交货期越来越短，经常是货交不出去，同时又不时的有生产线停产，2006年四季度的数据显示，交期延误率占30%，最长的耽误了半个月，最短的耽误了两天；六条生产线的产能利用率不到60%，但是加班费却比上一个季度增加了20%。每一个部门每一个人都很努力，问题在哪里？肯定在系统上。从哪里下手，谁也说不清楚。董事长刚刚在一个研修班上学到一个词叫做“系统的熵”，最近就经常引用，说“我们公司的熵值越来越高了，再不紧急处置，就会自焚！”。
秉然所了解的是：企业越来越离不开客户，生产线经常会开成专线，也就是火车当着出租车开了，火车在什么情况下才能当出租车开呢？假如现在只有火车，而市场上只有临时短途的运输需求，这时该怎么办？这是装备以生产线为主的企业面临的非常严峻的问题，愈来愈细致的客户需求和越来越笨拙的产出系统，几乎成为一个不可调和的矛盾，虽然柔性生产线的呼声和实践都比较丰富，但对必须通过频繁投料来输出不同个性产品的生产线来说，柔性的确定不是那么容易的，它需要在许多方面做平衡，尤其是产销平衡，当生产线即能发挥即时的生产能力又满足市场上的供应需求，事实上，既要做到以销定产，也要做到以产定销，只有非常和谐的将这两方面进行统一，才能找到生产线的确定性。
从塑跟一车间到二车间，秉然琢磨到上面的话，看上去今天的车间与以前看到的没有什么不同，穿梭的计划员和质量检验员，急冲冲的叉车，车间主任的怒吼。但是确实是看到了一些内在的东西，就好象在大海波涛中感觉到海底隐约的河道一样。他又转回来到成一凡的地盘，坐在吧台一样的组长宝座上，一边思索，一边用笔在生产日报表的反面划着。
他考虑了很多：
只有在生产线能力的结构化非常到位，这种产销和谐才能成为可能，能力时段应该是一个比较到位的表达。所谓能力时段就是某个时间区间内，该生产线制作一个事先确定好的产品，那么，就订单与产能来说，共同的载体就是那个确定的产品，找到供需矛盾对统一的关键，从买的角度看，企业卖产品将变成卖产能，也就是卖那个特定时段的产能。
