团队积极性不高，员工消极对待工作；然而企业的绩效长期难以达标，领导十分焦虑，传统企业管理中一种根深蒂固的心态是“找茬”，想着以绩效考核的形式来改善员工的懈怠状态。
不过，绩效考核注重的是指出员工的不足之处，需要他们按要求达到某种既定的目标，这更像是一种指令性的要求，“你说我做”的形式无疑难以调动员工的主动积极性。
毋庸置疑，建立一个有活力且高效的团队需要领导与员工双方的积极配合。可是，团队没有“战斗力”到底是领导的管理问题还是员工的个人问题？这其实就是一个团队建设问题，既然如此，管理方式才是其中的关键点，只有选择一种良好的管理方式，才能让团队互相之间配合默契，大家的主动性才能发挥出来，自然也就能够形成一个高效的团队。
因此，领导的管理很重要，打造具战斗力团队是企业领导至关重要的能力与素养。作为团队leader如果对“领导”二字没有深刻的理解，不识其真正意义所在，要想真正做好管理，带好团队是没有可能的。
聪明的leader帮助员工发挥特长
盖洛普咨询公司此前的一项研究发现，“基于优势的员工管理方式”是否成功取决于企业是否能做到以下4点：
1、员工清楚地了解自己与同事各自的优势是什么。
2、员工开始有意识的应用自身优势去体验成功。
3、员工认同同事和领导之间的共同理念并乐于付诸实践。
4、员工感知得到领导相信优势理念并乐于实践。
员工是需要引导的。当员工不会不明时是需要指导的；当员工懂得做时就要放手让其施展，这时的领导更象一个协调及掌控动态平衡的舵手。
管理者要提供“催化剂”和“营养剂”，以推动项目取得进展。所谓“催化剂”，就是能为工作提供支持的行为，包括设立清晰的目标、容许自主性、提供充分的资源和时间、为工作提供协助、以开放心态从工作成败中学习，等等。所谓“营养剂”，就是指人与人之间相互支持的行为，例如对他人表示尊重和认可，给予鼓励或精神安慰，建立归属感，等等。
如果团队leader不是长期想着改进员工的短处，而是将注意力转移到员工的长处和兴趣所在，就能建立更有活力且高效的团队，从而打造一个具“战斗力”的团队。很多企业领导喜欢说：“员工是我们最大的资产。”不过，在实际运营中却往往没有任何体现，仅仅是挂在嘴上的一句口头禅而已。
很多领导认为，员工拿公司的钱就是来干活，其它的都不重要。但是问题在于，员工并非按部就班的机器，而是一个活生生的人，他是否积极主动，团队的绩效是很不一样的。激励大有必要！
做一名合格的领导令团队战斗力倍增
保罗•赫塞（Paul Hersey）博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。管理的重点在于领导者自身。
赫塞-布兰查德情境领导理论将领导风格分为四种：
第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务。
第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。
第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持。
第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。
四种风格并无优劣之分，一切依情境而定，当领导者与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。
管理者要通过支持员工，并推动他们在有意义的工作中日益取得进展，从而改善员工的工作心理。为了要保持员工的内驱力和幸福感，管理者没必要费尽心机地揣测员工的心理，或者操控各种复杂的激励手段。只要他们能够向员工表现出基本的尊重和体谅，他们自然就会产生创造卓越业绩所必需的情感、驱动力和感知，将注意力放在对工作改进上。
企业越大，个性化的人必然越多，选择不同的领导方式就是要用一种思想或意识、理念将分散的、个性化的人从思想到言行统一起来，这样团队才具执行力。
