一个新主管的任命会让下属们焦虑。他们急不可耐地打量新领导，密切留意新上司的言行，以确定在他手下要怎样做才有前途。他是要在这里呆一段时间，或者只是来去匆匆？他是否容易接近？他是否听得进意见？他是否前后一致？下属们对于新上司的能力、判断力、公正度、接受意见程度以及成就他人的意愿立刻有了判断。这些标签会指导他们与这位主管的互动。
下属们要多长时间能开始做出判断？研究人员要求员工评价其对主管的第一印象，评价依据是他们是否会和主管分享他们的观点、愿望和价值观，以及他们是否预期这位上司能在企业中有出色表现。结果表明，在接触的头五天所观测到对上司的印象和预期，对于在此后2周、6周、以及6个月所观测到的下属对于上司工作关系品质的评价，有极强的预测性。
问题在于这些第一印象是基于初期有限接触中的点滴证据形成的，它们会对后续的信息处理产生扭曲。一旦下属认定他们的上司不好相处，他们就会找到所需的证据并且通过他们的行为（消极、防御、侵略性）把这名经理变成一个难相处的上司。于是终点回到了起点，预期变成现实。
这样的结果可能是因为一些原本就存在的状况引起，也可能是由于上司上任之后的一些事态发展导致。比如：
1、这位主管在到来之前就被贴上了标签。
这可能有两个原因：
·过分敏感的员工：人们对新上司的态度可能会受他们旧上司对待他们的方式的影响。有些员工会觉得他们从未得到过应有的信任，或者把他们的失败归罪于一个前任经理（这种想法也不是毫无根据的），这样就会滋生出强烈的抵触和愤世情绪。从第一天起，这些下属就提防着他们从前任上司得到的（或他们认为所得到的）那种无礼与粗暴。
新主管们还需要小心那些曾经或明或暗争夺过这一职位的下属，以及失意者的支持者们。他们也会加入进来一起挑新上司的毛病而无视其优点。这些人有意无意地会期望这位新上司失败。
·集体成见：研究显示，一名主管的实际形象与理想形象之间的反差与这名主管得到的不满意程度评价和糟糕的人际关系高度相关。当然与前任离职的具体状况也有关系。事情越是出乎意料，员工的情绪反应就越强烈。新主管也许不得不面对愤怒、伤心、背叛或焦虑的情绪，尤其是在那些把离任上司看作良师益友的员工中间。
新来的主管可能发现他们自己人还未到名声先到了，有时连难听的绰号都有了。戈恩（Carlos Ghosn）作为成本杀手的名声比他本人先到达日产汽车公司（Nissan Motor Co.），而麦晋桁（John Mack）赴任瑞士信贷集团（Credit Suisse Group）时他的刀子绰号也是这样而来的。
2、上司怎样会让事情更糟。
下属的误解常常会发生在新上司和现任上司身上。
·新上司：下属们密切关注他们上司的行事方式，不仅包括他如何对待整个集体，而且更关注他如何对待自己。他们留意着表明他们在群体中相对地位的任何迹象以及自己的表现。他们很注意同事与上司的互动。他们留意上司与谁在一起，上司说了什么或没说什么。
这种极端的警觉，尤其是在初期，会导致下属产生太多的随意评论、仓促反馈、或者被冷落的臆想。在保护自我免受威胁的冲动中，下属们对新上司的行为会有错误、夸大的解读。
下属们常常忽视新上司所面临的时间和精力不足的问题，结果是，如果一个新决定损害了谁，他会认定这位上司之所以这样做是有意无意地在释放一个信号。
同时，这位新上司会寻找一些有改进潜力的领域。在某些案例中，一位新领导在被任命的同时也得到了进行变革的明确授权。结果，由于错误地假设团队成员都意识到了存在的问题并且对于紧迫性也有共识，这位新领导很容易就操之过急了。很快，这位新领导就被贴上了负面标签，被看作是一个一窍不通的新人，什么都想改变而不了解不尊重原有企业文化。
·现任上司：现任上司到了某个时点他们的行事风格可能引起一个或多个下属的不高兴，他们开始觉得这位上司呆得太久而令人生厌。一名下属的负面反应可能源自上司的某个决定、行动、或评价，就像压垮骆驼的最后一根稻草，或者只是源自相处中日积月累的摩擦，就像累积的毒素一样无法被社会系统清除。
在另一个案例中，一些下属认为由于形势变了，企业所需的领导人类型也变了。应该说，软件系统企业Sun Microsystems Inc.的麦克尼里（Scott McNealy）遇到的就是这种情况。他非常胜任繁荣年代的鼓动角色，而科技泡沫破裂后连他最亲近的同事都不相信他是带领Sun走出困境的合适人选。
当经理们带领团队经过了一段高强度工作，或者实施了许多令人痛苦的措施而失去了成员的好感后，许多问题也出现了。在这个节点，就好像一个开关在下属们的大脑中拨动了。他们既不再同情这位上司，也不再相信他是带领他们走入下一阶段的合适人选。
不论是对于新任上司还是现任上司，一旦被贴上一个负面标签，情况会越来越坏。一些强化机制发生作用，使得负面标签再也无法揭掉。
对于主管来说这意味着什么
我们的研究显示，主管们必须留意并且应当直截了当地应对他们自己背负的标签、期望和偏见。然而这还不够，对于上司和下属的工作关系，上司们不仅要注意自己，而且还要注意下属的思维方式。为了避免得到一个不必要的负面标签，每一个主管都必须采取4个重要步骤：
1、认清形势。
新领导需要了解新环境的人和事的状况，他需要做的是彻底改变还是适度调整，或者是努力守住成功？在上任之前，必须了解是否有人认为他们的企业需要进行变革，如果是的话，有多少人赞同这种看法。
未来的主管应当问自己他们的到来会被如何看待，他们的前任是怎样的人？前任的生存环境是怎样的？如果是接替一个弱势的主管、或者一个粗暴的主管又或者一个因循守旧的人，新主管很可能会受欢迎，大家期望他的到来能起到纠偏作用。
如果去接替一位受人喜爱的主管，而他之所以被撤换是因为不够强硬，这位新主管可能会受到“小心翼翼”的对待。新主管需要清楚自己身处何地。当埃克特（Bob Eckert）接任美泰公司（Mattel Inc.）CEO时，他要求其团队高层匿名向其提问。
有一个问题是：我听说你是一位从基层出来的经理，愿意听底层员工的话。这是否意味着你会绕开我们，做决定也不用我们参与？埃克特意识到，“我完全低估了他们的戒备心。他们对我的研究不亚于我对美泰的研究。”幸运的是，这一个问答环节让他消除了原来的错误想法。
2、尽早在下属身上投资。
新主管必须用大量时间一对一地与下属交流，其原因有三：
·为了了解他们。新主管需要知道下属们如何看待公司面临的挑战；他们与前任主管的个人关系如何，以及对新主管的期望；他们在工作中有什么优点和缺点以及其他特点。
·为了让他们了解自己。新主管在塑造自己给下属的第一印象方面可以主动。在建立关系的开始阶段频繁接触有助于主管建立同下属相处的规则，明确他们的期望，将他们领导风格的主要方面讲解清楚。这样的澄清可以防患于未然，而如果未将期望阐明，对事情的轻重缓急未达共识，常会使事态恶化。
·为了建立融洽关系。时间对于新主管是稀缺资源。把宝贵的时间投资在每个人身上显示了主管对他们的重视。同下属建立融洽关系让他们确信员工们将会作为个体受到尊重，那怕他们的表现低于他们自己和你的期望。融洽的关系还有助于减少下属对工作反馈的焦虑和戒备，并使下属更愿意听取主管的建议。
3、小心个人的行为。
新主管们常常自以为他们的良好意愿和人格魅力能够穿透人心。展示真实自我并不意味着可以完全随性。相反，主管们需要抓住每天的机会去显示他们的可信、热心、与公正。
在我们的研究中，有个拥有一名杰出上司的下属回忆道：我刚开始和他共事时，我感觉他不太能听得进员工的意见。于是我就会这样子：“是，是，好。我按您说的做。”然后在第二次还是第三次会议上他说：“你们可以顶撞我，知道吧。我并非永远正确。”在后来的日子里我测试过他这一点，而他从来没生过气。
经理们需要在下属们的个体以及集体中建立并保持一些声誉积累。当他们每次要求下属做出特别的努力时，或是强加他们的意愿，或犯一些不必要的错误时，都是在从这笔声誉“储蓄”中进行支取。
为了能够支撑这样的支取，经理们需要按时存入，比如在下属的工作中给予帮助，对下属的意见表现得虚怀若谷，或是支持他们发展职业生涯。
存入的时机也很重要。在共事的早期一些精心选择的努力会创造出能量，有助于这位主管得到一个正面标签。一旦团队成员透过善意的眼镜看这位主管，对他来说事情全都变得简单了：正面的举动会增加较多的声誉储蓄，而苛求和错误只会造成较小的损失。
4、尽早介入。
当主管们感觉自己没有从下属那里得到应有的信任，感觉他们不愿接近自己时，主管们必须在两个方面做出努力：
·贴标签要慎重。有些下属也许比其他人更难摆脱过去经历的影响，会需要较长的时间才能适应新领导的接近。这给新主管提出了额外的要求，他们要保持足够的宽容度才能与那些疏远他们的下属有效互动，还要让自己别匆忙地给他们下结论，贸然地否定他们。
主管们必须提醒自己如何给下属们（特别是那些与前任主管有复杂关系的下属）一个熟悉自己的真正机会，还必须意识到这个过程不可能一蹴而就。
·快速反应。如果领导者已经做出了积极的努力，但是不满的情绪似乎还在蔓延，那就应该立刻采取行动。经理们在一开始总是不愿给出负面反馈，以为会不利于工作关系的建立，但如果一名下属正在做的事情让主管担忧，应当尽早告诉这名员工而不是晚些再说。
尽管会给双方造成不愉快，尽早给出纠正性的意见会被作为正常适应过程的一部分而接受。延迟的干预只会增加事件带来的危害和难堪，会让反馈带有惩罚的意味，并降低下属做出建设性反应的可能性。
主管们之所以不愿意直接进行讨论，常常是因为他们自认为知道什么原因造成了目前的结果，无非是缺乏技巧、判断力，或是努力不够。而当主管们用心去检查时，他们常常发现误判了形势，误解了下属的行为或动机，或者忽视了一些不利因素（例如，缺乏培训、时间紧迫、职责过多，指示不清晰、或者家庭问题之类的个人原因）。如果主管愿意反复检讨自己的最初反应是否正确，员工会相信自己能得到公正的评价。
当然，主管们需要审视自己的行为，而方程式的另一边同样重要：下属们也不是无可指责的、无助的受害者。事实上他们有集体经历和个人感受，以及焦虑和心理偏好，这些因素有时会极大地阻碍主管们成为高效的领导人。那么主管们必须努力了解他们赴任之处的人际关系环境，以免与下属的关系陷入恶性循环。
