WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢？
人性化致命
一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。曾经有个日本人说过，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。
在日本的新干线里，作者躺在一节车厢角落里，发现了一个有趣的现象：每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：“欢迎你顾客”。当时她看不到车厢里有任何人，而且每一个进来的服务员都是一样的，完全没有顾及到车厢里有没有人。这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。
中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
聪明导致缺陷
《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。
中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。
挥刀自宫的神功
很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。
中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。
领导三拍
有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！
中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
不会蹲马步
基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。
这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。
一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。
不许随地大小便！
我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。
管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。
程序要多加以训练，制度作为惩戒的标准暂时不需要。程序就是企业工作的路线图。马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
质量胆小鬼
日本企业的质量管理是全公司一起的，QCC从下到上，从安装工人开始，从一线工人做起。质量作不好是对个人的一种羞辱，这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。
日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。作者上个月在东北参观大连重型机械厂，大重在十大重中已经超越一重、二重、上重等传统龙头企业。大重的厂房设备非常好，位置也选择在大连良港，成本比日本著名的IHI便宜40%，但是没有出口。就是因为质量不好，追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。
不懂123
在日本乘火车买票、看电影买票，都会很有秩序的排队。在工厂、买东西的窗口很自觉的排队。自行车的摆放，汽车停车都整整齐齐。
中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。中国人很聪明，你说你的，我做我的。日本执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真的执行。
国企命系MBO
国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢？这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。
但是国企的老总努力在做，能得到什么呢？企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，而像专机等很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。
国有企业的体制改革要看国家政策。现在MBO叫停，郎咸平把海尔、TCL作为反面教材，导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望，等待政府新的政策。
创业短命！
民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。
企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。作为民营企业应当建立适合自己企业的人才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工。使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。
你的企业有没有这样的困惑？
同样是做企业，为什么有的企业赚钱了，而有的企业却亏钱了？
同样是一个行业，为什么有的企业赚钱很多而且轻松，而有的企业赚钱不多而且费劲？
同样是一样赚钱的企业，为什么有的企业财富实现上体现了乘数效应，而有的企业却仅体现加法效应？
