我的合伙人马茨·莱德豪森（Mats Lederhausen）曾是麦当劳（McDonald’s）的全球战略主管。他向我介绍了“战略树”（Strategy Tree）这一概念。该概念和大多数有用的东西一样，表面看来相当简单。但它能让你认识到你到底想取得什么。
之所以用“树”作类比，是因为战略树中的各个 问题之间存在相互关联。从你为什么做某事的根本目的开始，然后将它与你的目标以及衡量进展的方式联系起来。用图来表示，战略树更像是一连串相邻的圆圈，如 下图所示：
归根到底，战略树就是要针对企业提出“为什么、什么、谁、怎么”等问题，并将这些问题在一页纸上排列好，使其成为管理层或董事会手中有用的协调工具。这个概念算不上新颖，属于一种常识，但却没有多少企业进行应用。上述几个问题有多种排列方式，不过我通常用以下四个问题来了解一家投资组合公司的总体状况：
1. 你为什么存在（你的目的是什么）？
你的企业为什么有权利存在，要实现什么目的？例如，我们的投资组合公司中有一家名为MiniLuxe的美甲连锁店，它的目的是要做美甲领域的“星巴克”，为这种使用最广但最不规范的美容项目提供一贯质量的服务和操作方法。美国共有6.5万家美甲沙龙，但大多是夫妻经营的小店，没有正规的连锁店，服务质量不稳定。
2. 你的价值主张是什么？
这个问题是针对顾客的。MiniLuxe将为顾客提供健康、开心的美甲服务——顾客将在这里获得最卫生、最优质、最便利、最合算的美甲体验。在写下你的价值主张时，要考虑自己企业明显区别于竞争对手的独特能力和资产。MiniLuxe采用医用压力蒸汽灭菌设备（用于对仪器进行消毒）。顾客可以透过玻璃“清洁实验室”看到器械消毒杀菌的全过程。这在美甲行业是一种独特的流程和资产。你拥有什么能够吸引顾客的独特之处呢？
3. 你要服务的对象是谁？
也就是说，你的目标顾客是谁，越具体越好。MiniLuxe的每家门店都以方圆1英里内居住的人群为目标顾客，主要是20到55岁的女性，包括注重美容保养的年轻单身职业女性、想让自己振作起来的妈妈们、将去美甲沙龙看作定期社交活动和享受生活的富裕女性等。考虑前三类、最多前四类主要顾客群，着重关注那些能给企业持续带来最高价值的顾客。
4. 你怎么判断自己在取得成功？
确定关键客户和财务指标。你每周应该做几次顾客拜访？提供哪些服务项目较为合适？什么是好的顾客幸福指数？MiniLuxe采用净推介值（Net Promoter Score）来衡量顾客向其他人推介服务的可能性。他们还每周衡量财务指标，其中最重要的指标包括销售同比增长、新门店实现正现金流所用的时间、门店每平方英尺面积的销售额等。我以前提到过，了解两三个主要运营指标以及两三个主要财务指标，就会使企业管理容易许多。先是对每个指标的合适目标做出最佳预测，然后开始进行衡量，必要时对目标做出调整。
战略树是决策树的一种变体，只不过它不像决策树那样迫使人们沿着某个路径做出选择，而是简单勾勒出实现战略目的和发展的路径。战略树对讨论真正重要的问题非常有效，如果能够以协作的方式展开讨论，则可以协调最重要的优先事项。
你在一页纸上就可以了解全局及各部分之间的关联。从阐述目的和目标的“为什么”和“什么”开始，到企业要瞄准的客户“谁”，再到“怎么”去衡量进展，通过这一过程，你可以更快更好地进行战略协调——并有望转变为更好的结果。这虽是常识，但却少有企业这样做。
安东尼·詹，风险投资公司Cue Ball的首席执行官、执行合作人和创始人。
翻译：钱峰
