Managershare：Jack Zenger是Zenger/Folkman领导力发展咨询公司的CEO。Joseph Folkman是Zenger/Folkman的董事长。这是一碗舶来的鸡汤，西式口味儿，值得拥有。
几年前，我们构思了一个我们认为对所有人都有用的全新领导力培养方案。研究发现，当人们参与自我提升项目时，后续的鼓励会使他们获益良多。于是我们开发了一个提供鼓励的软件。用户可以在软件中输入个人发展目标，之后该软件每周或每月询问用户进展如何，然后激励他们继续努力。我们为该产品投入了大量的时间和金钱。
但结果表明，人们并不喜欢接收此类邮件，它们不会起到激励的作用，反而让人感到厌烦。一些用户给这种软件起了个名字，叫做“唠叨软件”。显然，这个软件并没有达到我们预期的效果。一想到我们起初的决定竟导致如此令人沮丧的结果，我们不禁要问，“是什么让拥有良好初衷的人做出错误的决定？”
我们立即想到了一些诱因——时间压力迫使人们做出错误的判断，或者人们并没掌握全部的重要信息（在汇报给老板的时候，问题总归咎于其他人）。
但是我们希望能够得到一个更为客观的答案。为了理解糟糕决策的根源所在，我们检视了5万多个管理者的360度评估数据，并且将优秀决策者与糟糕决策者的行为进行对比。针对最佳和最差决策者之间统计数据差异最明显的行为，我们进行了因素分析。最终九项因素浮出水面，它们是导致糟糕决策的原因。以下九个因素按照严重性顺序排列：
懒惰。这个行为表现为无力核查事实、采取主动、验证假设或者投入额外精力。简单来说，这种人在工作中粗枝大叶，不愿费心。他们过度依赖过往经验，认为能够简单地从过去找到答案。
对意料之外的事情预测不当。不断考虑人生中消极事件发生的可能性容易令人沮丧，因此许多人想当然地认为坏事不会发生。不幸的是，坏事时常发生，比如人的离世、婚姻破灭、飞天横祸，或者市场崩盘、房价下跌、朋友不能信赖等等。许多研究表明，如果人们能够花时间思考那些可能出错的问题，他们就能更好地预见未来。但是许多人只为自己的决策感到兴奋，不会、愿意花时间做一个简单的尽职调查。
优柔寡断。上述问题的另一极端是，当人们面对一个复杂的、基于变量的决策时，很容易持续研究数据、寻求更多报告，或者在做决定前不停地分析。如果做报告和分析花费的时间比预期时间长，糟糕的决策者就会选择延迟，好机会就这样被错失了。分析数据、负责地考虑结果，然后推进决策需要勇气。通常情况下，犹豫不决比做错决定更糟。那些害怕一个错误决策将会摧毁职业生涯的人通常毁于自己的恐惧，因此他们避免任何冒险的举动。
固步自封。一些人做出错误决策是因为他们总使用旧有数据和流程。这种人在习惯了旧有做法后就容易忽略那些收效更佳的新方法。俗话说，你所熟悉的恶魔要比你不熟悉的恶魔要好。但是通常情况下，旧流程所基于的假设已经不符合现状，这样一来你做出的决策就注定会失败。糟糕的决策者在实践过去成功的方法时，忘记了检验基本假设的真实性。
与战略相悖。坏决策有时源于与整体战略的脱节。如果缺乏清晰的、提供框架背景的大战略，那么许多做法都看似可行。但是如果有一个清晰的战略作为向导，你就能够很快地辨识出最佳答案。
过度依赖。有些人无力做出决策，因为他们总在等待其他人行动，而他们所等的人同样在等待其他人的决策和投入。高效决策者在关键时刻知道如何独立行动。
唯我独尊。一些管理者不断等待时机，因为他们没有在规定时间内采取行动，或者没有在需要的时候与其他行业专家建立联系。在我们所有关于高效决策的研究中（以及他人的），我们都发现，借鉴别人的相关知识、经验以及专业性能够改善决策质量。这并非什么新发现，但是问题在于，为什么。有时人们缺乏获取信息所需的社交能力。在其他情况中我们发现，人们为了把功劳揽在自己身上，不愿意让他人参与。但是他们没有意识到，一旦决策失误，他们也要承担全部责任。
缺乏专业深度。如今的组织非常复杂，就算是最优秀的领导者者也可能缺乏理解复杂问题的技术深度。但是当决策者完全依赖于他人的知识及专业能力，而缺乏自己的视角与判断力时，他们可能无法将信息转化为有效的决策。当领导者缺乏最基本的知识和专业技能时，他们或许根本没办法分辨一个决策是好是坏。我们后来发现，最佳管理者通常拥有很深的专业背景。如果他们仍缺乏足够的专业知识来理解决策所蕴含的深意时，他们会亲自寻找合适的人才并索取帮助。
没能解释清楚关于决策的四大问题：什么，何时，哪里，怎样。
明智的决策可能会因为人们不理解这四个层面而变成失败的决策。向他人解释清楚决策的合理性以及含义对于成功地执行一项决策至关重要。
一味等待他人的行动，无法在正确的时机寻求到适宜的帮助，由于能力的缺乏而无法理解他人的投入，无法理解为什么一个方法过去适用而现在不适用，在信息缺失的情况下不知道何时做出决策何时等待建议……上述种种问题使我们不难理解，聪明人有时也会做出错误的决策。通向正确决策之路崎岖坎坷，但是你要记住，正是路上的陷阱将领导者磨练成为更有效的决策者。 （康欣叶/编译）
