在华人企业或组织里,有效授权一直是很大的挑战。我们不时看到这样的困局:
◆ 授权总是一放就乱,一乱就收,一收就死,一死再放的恶性循环。
◆ 授权要不要授责?是“你去做,我负责”,还是“你去做,你负责”?
◆ 中国人常误认授权为领导人能力不足,想推卸责任,甚至贻害部属,如何破解?
◆ “尽心尽力,尽责尽职”就够了吗?为顾客、为成果负起全部责任,是一种什么样的现代责任观?
困局的主因在于未能分清“负责”的真义,这个普普通通、朗朗上口、每日都在用的名词,却有很大很深的模糊空间。授权者与被授权者双方,在“负责”上总是缺乏共识,也没有共通的沟通平台,尤其是在华人社会,总是各有盘算。
负责的不同程度与角度,总是都可以在五千年文化中找到借口或印证,于是“欲加之罪,何患无辞?”或者,“欲予脱身,何患无路?”
当“责”混淆不清时,“权”是下不来,或下不全的。是先有“权”还是先有“责”?成功的企业人一定是先有“责”再有“权”,权总是慢一些,少一点。成功领导人总是要设法及时弥补责与权的差距或空隙,继而完成任务,交出成果。此中展现的正是组织领导力的真谛。
当责比负责多加一盎司
中国人总不想把责任弄清楚,在政治与生活上可能因此好处多多,但在企业管理上就不同了,会严重影响到执行力与领导力。欧美企业倡言,“责任”有两个层次,一个是我们习以为常的“负责”,英文是responsibility,另一个较高层次是“当责”,英文是accountability。两者差别,举三个实例说明如下:
◆ 美国哈佛医学院出身的管理顾问克莱恩(G. A. Kraines)说,不论负责或当责,都是要许下承诺的,负责的承诺通常只是对自己下的,当责的承诺则是对别人下的,包括老板、同事、部属,乃至客户或其他利益相关者。所以,当责的人不会拍胸脯说只对自己的良心负责,而是需要有一些客观标准的,是对别人所订下的承诺。
◆ 美国参、众两议院在1993年通过的“政府绩效与成果法案”(GPRA)中说明,不论是负责或当责,都是负有义务的,负责者的义务是要在完成计划后,要尽速尽力采取行动。当责者的义务则是要进一步、高一层确定这些负责者能交出成果。
◆ 日本经营顾问上原橿夫认为:负责是“执行的责任”:你有责任确实执行被托付的任务;当责则是“成果的责任”,不管怎么做,你有责任交出成果。
广义来说,英文的responsibility就是中文所泛称的责任、负责、责任心等。范围可能大到以天下兴亡为己任,小到一己之责,即尽最大的努力,这个最大努力常又偏向于自由心证,没有客观标准,也常不是真的“最大”。西方企业界在进一步精析accountability后,发现“当责”言简意赅,直指要害,其理念加入工具后正是企业界用以提升执行力与领导力的利器。
以狭义的“责任”意义来说,当责(accountability)比负责(responsibility)更高出一个层级,它包含了“负责”的责任范围,又含有“当仁不让,责无旁贷”的意思。为了满足客户,交出成果,在责任之外可以多加一盎司,多走一里路,视为自己当然的责任,交出的成果也自然会甘之如饴。在“当责”之心的驱使之下,做起事情来就像主人般,也成了大当家或小当家了。
有效授权的阿喜法则
在清楚定义两个不同责任层次的基础上,欧美企业管理界也逐次发展出来了所谓的“ARCI(阿喜)法则”,(Accountable、Responsible、Consulted、Informed取四词之首),成为企业或组织厘清角色和责任的重要工具,也称为责任图解表。
ARCI法则应用在西方许多大大小小的公司或组织,如微软、杜邦、美国EPA(环保署)、PMI(美国项目管理协会)、ITIL(英国信息架构协会)等。