提到中国的优秀企业，我们会想到阿里巴巴、华为、海尔和联想等，它们或在国内外取得了傲人业绩、或是树立起了商界的管理标杆，代表了中国企业一流经营水平。
然而，北京大学国家发展研究院管理学教授陈春花却认为，“我跟踪领先企业做研究有20年了，到现在也没有下结论说中国存在优秀企业。”
在她看来，目前的中国企业还没有经历过两个最重要的挑战——逆经济周期、代际领导人更换，因此只能称为“领先企业”，而非“优秀企业”。
陈春花认为，如果企业经历过了这两个阶段，依然能保持高增长率，一般就会活过100年，甚至几百年，IBM、GE、迪士尼等国际先进企业的成长史，无不在验证这个标准。
什么是逆经济周期？
改革开放以来，中国经济一直保持增长，企业还没有遭遇过极其恶劣的经济环境。
2000年互联网泡沫破裂的浪潮，让大批的中国互联网公司难以融资，失血而亡。而存活下来的企业，如携程、新浪等企业都确立了自己在行业中的地位，百度、腾讯、阿里巴巴经过角逐也最终形成了BAT三国鼎立的格局。
有些人会提出，这算不算逆经济周期而成长起来的优秀企业呢？
陈春花向界面新闻记者表示，这些幸存者在此过程中凸显出了竞争力，但它们也只能被认为“具有成为优秀企业的潜力”。
总体而言，中国企业是幸运的，因为我们还没有遇到负增长的经济周期。企业较高的业绩增长率，究竟是受益于经济发展的红利，还是源于自身的竞争力，目前还没有考量机会。一旦遭遇巨大的环境变化，那些被增长数字所掩盖的经营短板就有可能会集中爆发。
而历史上那些熬过逆经济周期的企业，才真正证明了自身对于市场的应变能力。
剥离核心业务，重获新生的GE
金融业务曾经是通用电气（GE）赖以生存的基础之一，它在2012-2014年贡献了企业40%以上利润，在2008年金融危机来袭的前夕，该项业务的销售业绩甚至占据了集团总收入的51.2%。
2008年，在金融风暴的席卷下，GE金融净资产锐减255.6亿美元，降幅达12.2%，企业市值也随之缩水2640亿美元。市场上甚至流言四起，认为这家百年老店正面临破产的风险。
生死攸关之时，CEO杰夫?伊梅尔（Jeffrey Immelt）开始领导GE降低经营成本，对金融业务进行重组，剥离出售在美国、英国包括住宅及商业抵押类贷款在内的900亿美元资产。2011年GE金融起死回生，又创造了65亿美元的净利润。
这场命悬一线的救亡给予GE沉重的警示，它开始怀疑自身对于金融业务的过分依赖。2015年，GE宣布大规模缩减该业务，对战略部署进行重新洗牌，计划在2018年实现90%的盈利都来自工业领域。这家125岁高龄的老牌公司，又开始在工业互联网中寻求新生。
从二流跨越到一流，危机成就三星
虽然三星目前正在遭遇伤筋动骨的危机——包括 “爆炸门”的余波、掌门人缺位、本土市场动荡的政治环境，但是它之前横跨大半个世纪的进化史，本身就是一部危机编年史，并成功地在每一场危机中重焕生机。
其中，1997年，亚洲金融危机波及韩国，一众韩国企业在风雨飘摇中艰难度日，三星公司的业务也全面告急，负债高达180亿美元。
但是三星已经提前做好的变革准备。1993年，时任三星集团董事长李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，掀起一场自我革命的“新经营运动”————由传统的关注数量变成关注质量的经营。
当时韩国经济正处于迅速发展时期，只要生产出产品抢占市场，就能够赚取到利润。三星却一反常态，将15万部、价值150亿韩元有质量问题的手机焚毁，试图唤起全体员工的质量意识，并决心抛弃品牌二流的产品形象，进一步确立自己独创的设计风格。同时，三星砍掉了不盈利的非核心业务，形成了电子、金融保险、贸易与服务三大核心领域，半导体、通信、数字多媒体、家电四大产业均衡发展的产业布局。
1997年金融危机来袭之时，三星又启动第二期“新经营”改革，继续深入这场“除了老婆孩子，一切都要变”改革。两年之后，负债累累的三星电子实现3.17万亿韩元纯收入逆转。“新经营”让三星开始成为了一家真正具备世界竞争力的企业。
什么是代际领导人更换？
在谈到“领先企业”基因时，陈春花对“英雄领袖”做了全新的定义——企业的领导者能够培养人，使企业不依赖于领导者自己可以实现发展。因此，代际领导人的更换，是“领先企业”向“优秀企业”过渡的关键步骤。
即便是阿里巴巴、华为、海尔这类在管理体制上开创了独具特色做法的卓越代表，它们目前的发展依然尚未离开马云、任正非、张瑞敏等创始人的控制和影响，因此无法判断其是否具有“自我生长”的能力。
如果可以脱离某一个或某一代领导者而持续成就辉煌，企业基业长青的生命力就可见一斑。
美的集团：从家族企业进入职业经理人时代
如今，中国绝大部分企业都还未经历代际领导人的更换。在陈春花看来，目前来看美的做到了。
美的集团的创始人何享，于1968年集资创办了“北滘街办塑料生产组”，从1980年开始生产风扇，正式步入家电行业，并逐步确立“一纵一横”的发展模式——横向扩展各类终端产品，形成门类齐全的白色家电产品群；纵向向下延伸产业链，进入家电产品的部件领域，生产核心配套产品。1997年，美的开始全面推行事业部制及分权经营，逐步形成股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系，实现精简的人员配置和高标准的人均效率。
2012年，美的集团正式宣布，方洪波接替何享健担任集团董事长、上市公司美的电器董事长和总裁。同时，在新的集团董事会成员名单中，除了不参与经营的大股东代表和战略投资者代表，其它的经营管理的人员都由清一色的职业经理人担任——从此正式全面迈入了职业经理人掌控的时代。
在新一代领导者的谋划下，美的正在试水未来在家电产业之外的第二个业务增长点——机器人和工业自动化产业板块，它先后将东芝白色家电业务和库卡机器人公司收入囊中，也就是拉入日本制造及德国制造的典范进入自身的阵营。如今的美的，正面临如何成为一家全球运营的企业的新挑战。
迪士尼：离开创始人也可以大放异彩
1923年，迪士尼兄弟制片厂由华特·迪士尼（Walt Disney）及其兄长创立，在他的领导下，迪士尼创造了诸多著名、受世人欢迎的卡通角色，诞生了全球第一个迪士尼乐园，构建出 “娱乐王国”初步架构。1966华特去世，失去创始人的迪士尼瞬间群龙无首，业绩也开始陷入低迷。
1984年，新任领导者迈克尔·艾斯纳（Michael Dammann Eisner）踏进迪斯尼的城堡，给一潭死水带来重生的活力。他通过一系列大刀阔斧的改革——包括升级迪斯尼乐园、扩张业务到电视业和出版业、疯狂收购等举措，使迪士尼成为巨无霸式的跨媒体集团。但是，好景不长，一意孤行的独裁政策，使艾斯纳错过多次决策良机。
2005年，艾斯纳的统治在股东们的一片倒戈声中谢幕，罗伯特·艾格（Robert A. Iger）接棒CEO。在他的带领下，迪士尼收购了乔布斯旗下的皮克斯工作室、投入150亿美元夺回儿童市场、尝试投资电视频道，开发VR技术，在其在位的12年间，迪士尼最终构成出了如今“IP+媒介+内容+主题公园+科技”的生态圈。
IBM：历经8代领导人依然坚韧灵活
IBM在其创始人老沃森的经营下（托马斯·沃森 ，Thomas Watson），从1911年开始专注于工业发明与制造能力，涉足了日后让自己辉煌腾飞的计算机领域，并塑造了业绩至上的销售文化。随后，叛逆的小沃森（Thomas Watson Jr.）在自己父亲的企业帝国内，发出了革命的呼声：放弃自动机械、主攻电子产品。1956年时，IBM已经在电子计算机领域击溃了所有竞争对手，被消费者们称为 “蓝色巨人”。
1971年，随着沃森家族的离开，IBM开启了真正意义上的职业经理人时代。克里、奥佩尔、埃克斯三任领导者带领IBM进攻个人计算机市场，赢得广泛的品牌声誉，但同时企业内官僚主义横行，市场日益动荡，IBM陷入连续亏损，濒临破产边缘。
1993年，空降而来的郭士纳（Lou Gerstner），通过瘦身运动、一体化建设、投身IT服务业，成为IBM的拯救者与再造者。而其继任者彭明盛（Samuel Palmisano），通过出售PC业务、搭建成本极低的组织架构，成功地从这家巨型企业身上挤出了巨额的利润空间。
如今，在罗睿兰（Virginia Rometty）时代，IBM这头大象开始在““云中起舞”，从一家传统硬件、软件和服务公司，转向提供认知解决方案及云平台的新方向。
经历过逆经济周期和代际领导人更换后存活下来的企业，往往会用更超前、更主动的战略眼光来进行当下的布局，这也是美国企业的战略安排往往提前10-20年，而中国企业面对市场变化仍相对被动的原因。如果企业能做到持续变革转型和不断地自我更新，在任何环境下都能够成为商业领袖。
虽然受制于客观原因，中国尚未有企业同时经历过这两项挑战的考验，可以理直气壮地被称为“优秀企业”。但是我们同时也看到，自我变革、自我驱动，已经成为华为组织与文化的核心；TCL在国际并购导致的巨大亏损面前，改变了企业文化核心，实现了 “鹰的重生”；海尔正在颠覆自我，进行“人单合一”的自杀式重生。
正如陈春花教授所说：“我希望还有十年，最终我能够回答优秀与持续这个概念，而不是只回答领先的概念。”
