不久之前，很多品牌还是万众瞩目。它们看起来充满力量，风光无限。任何令人不快的真相都被光鲜的包装和单向度的、喧嚣的营销活动掩盖了起来。现如今，随着组织变得更加透明，人们可以看到隐藏在外表下面的东西，开始对营销说辞以怀疑的目光加以审视。消费者对品牌的信任减弱了，质疑增加了，同时品牌的控制欲也会让他们感到不安。这给很多品牌带来了挑战，因为它们还没有准备好应对更大的开放度带来的挑战。但是，那些最具创新性的公司已经意识到人们的观念发生了怎样的转变，并且正在对自己的品牌战略进行相应的调整——有些公司彻底重新设计了品牌战略。
过去，营销部门把公司生产的产品打扮得光鲜靓丽，让它们吸引消费者。但是营销者正在逐步放弃传统的广告，转而把重点放在与消费者直接沟通上。甚至，许多有见地的组织完全放弃了通过沟通来树立品牌，而是借助于战略、文化和更广泛的利益相关者的参与来树立品牌。它们意识到，树立品牌是一个非常重要的过程，不能仅仅依靠营销部门或公关部门。树立品牌是一个参与式过程，涉及整个组织，每一位员工都对这个过程负有责任。例如总部位于荷兰的金融集团Rabobank,其业务遍及48个国家，有近6万名员工，服务的客户达到950万人。它会采用传统媒体与客户沟通，但是它也意识到，自己的优势在于和客户的紧密联系，要建立自己的品牌，主要依靠员工与客户的日常接触。正是通过客户和员工之间（线上的和线下的）持续对话，公司的品牌才得以不断壮大。就连公司新总部大楼的访客制度也反映了这个理念：任何得到认可的人都可以在整栋大楼里畅通无阻。
同样，丹麦的玩具公司乐高集团（Lego Group）认识到，公司的品牌并不是营销部门创造的，而是靠整个组织与客户和其他利益相关者的互动来打造，他们是组织所处的社区的一部分。和其他许多组织一样，乐高开展业务也需要控制自己的知识产权。公司通过市场调查来了解消费者的看法，根据得到的信息开发创新产品，开展营销沟通活动来树立品牌。但是，随着电脑游戏日益普及，乐高公司也急于适应这种新的市场趋势和机遇。结果，这个品牌变得越来越离题万里，人们都搞不懂这个品牌究竟代表的是什么，员工也心存疑惑，无法为消费者提供可信任的消费体验。
乐高品牌的复兴不是营销部门的杰作，而是2004年履职的新CEO见斯托普（J?rgen Vig Knudstorp）身先士卒地与各关键利益相关者密切对话的成果。他认识到，消费者会使用和改变乐高公司拥有知识产权的产品，有时候甚至会侵犯公司的知识产权，但是这不会对公司的品牌造成威胁，而是给品牌带来新的含义。乐高公司之所以能吸引各方利益相关者参与到品牌建设的过程之中，秘诀之一就是利用品牌建设过程出现的一些小机遇：给消费者“做黑客的权利”；邀请一小部分热心的消费者到总部和设计师一起想新点子；新任CEO还应邀向品牌社群讲述这个品牌的内涵。诸如此类的小小的开放措施后来都给公司带来了重要的启示。公司为热情的消费者提供了积极参与的机会，从而开拓了一条渠道，获得丰富的创新思想，也使乐高品牌再一次充满活力。
品牌建设的新角色
乐高集团是一个有趣的开放创新的例子，但是还不止于此。这个例子说明我们对于品牌的思维方式有了一个重要的转变，并且指明了一个截然不同的未来——在这个未来世界中，所有利益相关者都要参与品牌打造的过程，管理者必须摒弃控制品牌的想法，接受变幻莫测的世界，通过与他人的对话来建立品牌。而这需要开放和信任。
虽然我们可能会说，品牌的本质就是信任。但是实际上，信任往往缺位。组织既不信任消费者，也不信任员工。就像福山在《信任》（Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, 1995）一书中指出的那样，“认为系统中不存在信任”，这显著增加了某些行业和社会的经营成本。而如果希望产生信任，组织就要花费更多的时间和精力来观察和监督人们的所作所为。组织给员工很多限制，由于不受信任，员工的反应要么是想办法规避规则和程序，要么只说管理者爱听的话，这都会损害品牌的传播。
面对消费者时，也存在类似的状况。许多组织不是让消费者自由参与，而是假设购买它们的产品和服务的人不值得信任。毫不奇怪，这是相互的。市场调研公司扬雅（Young & Rubicam）发现，消费者认为值得信赖的品牌所占的比例，从1997年的52%，锐减到2008年的22%。
但是，怎样才能建立信任呢？这需要时间，让对方感觉到你是信守承诺的。这意味着不再花费过多的精力来告诉人们，你的品牌有多么伟大，而是要言之有物。这需要开诚布公。有些企业已经在这么做了。户外运动服公司巴塔哥尼亚（Patagonia）就非常信任自己的员工和客户,因为它明白，所有的利益相关者都与品牌的形象有关。而且，公司也鼓励这些利益相关者参与关于组织的公开对话。巴塔哥尼亚公司负责营销和公关的副总裁BonDurant说，巴塔哥尼亚在员工和客户心目中品牌形象的基础就是忠诚。他说，忠诚的文化有助于打破企业内部各部门之间的壁垒，并把品牌与客户联系在一起。另一个例子是荷兰的保险公司Interpolis。该公司决定，不向客户要收据，不质疑他们的索赔要求，直接信任他们。Interpolis的前董事会执行主席Piet van Schijndel（他现在是银行的执行董事之一）说，公司“必须放弃‘不信任’和‘规则’为基础的旧观念。相反，我们把重点放在了员工间的信任，与客户之间的信任以及管理层与员工之间的信任上。”结果，不仅运营效率提高了，而且客户索赔的次数也降低了。
品牌管理者不应该过分依赖花言巧语来说服人，而是应该努力信任周围的人，并积极参与品牌对话的过程，扶植品牌社群，并在组织内部分享从这些对话中获得的知识。足球劲旅巴塞罗那俱乐部，就实践了这一准则。这家由17万名会员共同所有的俱乐部非常鼓励互动。首席执行官Joan Oliver i Fontanet说，由谁来管理俱乐部，球队怎么踢球，都是通过和会员对话决定的。这个俱乐部的口号是“不仅仅是俱乐部”（més que un club），有一种强烈的社群感和参与感。这里品牌建设已经不仅仅局限于营销，而是渗透进整个组织的肌体，反映在组织与外界的联系上。如果能够将品牌重新定位，让品牌看起来实实在在，值得信任，将有助于把组织与消费者和其他利益相关群体联系在一起。
重获信任的五项必要措施
随着品牌打造由营销沟通驱动，逐步转向整个组织的参与式的方法，管理者必须了解某些新规则，还必须意识到某些新的困境和挑战。
1.内容，而不是沟通。如果想与消费者建立关系，重要的是你生产什么，以及你提供产品的方式。广告可能很吸引人，媒体宣传可能很到位，设计可能很令人振奋；但是最重要的是你所做的事情的本质。媒体变得越来越分散，服务也变得更加重要，所以企业与消费者互动的方式以及提供产品和服务的方式，将对消费者的感知产生越来越大的影响。
2.注意你的语言。营销沟通中过去惯常采用的那些夸张说法已经越来越不见效了。有了Facebook、YouTube和博客，我们都可以成为创作者，所以我们对那些试图说服我们的语言更加心知肚明。我们越来越能够透过组织的表象看到事实，所以组织必须更加透明。
3.放手。品牌不是管理者可以控制的东西。管理品牌要靠员工，也越来越依靠消费者。长久以来，管理者和策划人一直沉迷于这样一种想法，即营销计划是可以在真空中制定和实施的，但是我们这个全民媒体化世界的现实是，品牌是由一群不同的人创造出来的。
4.开放。让品牌能够开放地受他人影响，是一个日益迫切的需要。将来，倾听、吸收和分享将成为一个品牌经理必需的技能。过去，企业对外界的感知来自市场调查；但是现在，品牌是共同创造的产物，所以在确定产品和服务的时候，以及确定品牌传播方式的时候，消费者都可以直接参与。其中最重要的转变是，产品使用者不再被视为被动接受的对象，而是创新和价值创造的源泉。
5.尽管去做。就像耐克那句著名的口号所说的那样，事情有可能成功，也有可能失败，要接受这一点。要从广泛的实践学习，然后放手去尝试。虽然出现了新的品牌建设方法，但是组织并不需要全盘改变自己的行事方式。重要的是去尝试；去实验开放，并体会怎样把组织的文化和战略与消费者联系起来。
机遇与困境
品牌的世界变化得非常快。过去的品牌经理生活在一个结构化的、看似可预测的世界里，他们现在必须应对新现实：失去权力、必须不断地适应新情况以及信任他人。这样一个崭新的世界充满了自由，但是管理者必须面对一些新挑战：透明度加大带来与利益相关者更多的互动；共同创造的新模式增加了创意，也受到保守派粉丝的抵制；更多的对话则可能会削弱品牌的一贯性。
这些挑战都没有简单易行的应对方案，但是我们应该注意Joan Oliver i Fontanet的观点。他说，品牌打造就像踢足球一样，也是一门艺术，靠的是直觉以及随时适应环境变化的意愿。当你对品牌的内涵一清二楚，并且形成了自己做事的风格，事情要容易得多。这样，随着品牌在各种不确定的局面之间转移，你就可以在一个相对固定的框架内鼓励实验和探索。这种新的自由可以给品牌注入活力，让品牌不断创新和创造真正的价值。
（作者Nicholas Ind 是奥斯陆管理学院助理教授。Majken Schultz是哥本哈根商学院管理学教授。本文选自《战略与经营》季刊，由博斯公司授权刊登。廉晓红翻译）
