杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在1995年创立亚马逊。20年后的今天，亚马逊市值已经达到3400亿美元，成为全球最大的网络零售商，全球第二大互联网公司，仅次于Alphabet (Google)。
亚马逊的巨大成功也给贝佐斯带来了惊人的财富。贝佐斯目前仍旧是亚马逊的最大股东，在2016年福布斯全球财富排名第5，个人资产净值达452亿美元。
除此之外，贝佐斯是公认的最有远见的CEO。哈佛商业评论如此评价他：
“He‘s invented a new philosophy for running a business.”
一直都对于贝佐斯的“new philosophy”很感兴趣。举一个最直接的例子，如下图所示，自1997年上市以来亚马逊的营业收入呈近指数式增长，但在绝大部分时候，都是在赔钱的。贝佐斯是怎么想的？又是如何说服华尔街和投资人的呢？
幸运的是，我们可以找到足够多的资料来了解他的"new philosophy"。描述亚马逊和贝佐斯的书有好几本，大部分都写于2010年以前。公认最新最全面的一本是2013年出版的Brad Stone的"The everything store: Jeff Bezos and the age of amazon"（一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代）。同时，和沃伦·巴菲特一样，贝佐斯也会每年给股东写一封信，阐述过去一年的成绩和亚马逊的主要经营理念和决策逻辑，这样的信件共有19封。此外，我们还可以找到很多他的公开演讲和访谈。
占优战略 vs. 差异化战略
关于战略的一个经典名言
“Strategy is all about trade-offs.”
作为一个公司，战略方向是高质量，还是低价格？是用不同的产品占领不同的细分市场，还是专注一个市场，做大单一产品以获得规模经济？战略是折中，找到最适合自己的方向。
亚马逊的战略却并非如此，它没有在高质量和低价格中二选一。就像是博弈论里的占优策略（Dominant Strategy），无论竞争对手如何选择，亚马逊都使用它的最佳战略，从不考虑折中：同时提供无限的选择、顶级的购物者体验和最低的价格。20年来，这种战略从没有改变过。
比如2005年Amazon推出Prime，允许用户缴纳$79即可享受免费的快递两日达服务（在当时下单后用户等待的时间普遍在5天以上）。这一项服务在内部一直饱受争议。
“如果快递公司单笔订单的成本是8美元，而Prime会员一年有20笔订单的话，那么公司一年的运输成本就会达到160美元，这远高于79美元的会员费。这项服务对公司来说成本太高，没有办法达到盈亏平衡。”
——《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》
最终，贝佐斯一意孤行。事实也证明，Prime在接下来的几年里取得了巨大的成功。加入Prime的会员在亚马逊的消费额平均翻了一翻，大量的顾客因为这一项服务成为亚马逊的拥趸。Prime成为亚马逊成功甩开Ebay的关键决策之一。
将战略建立在不变的事物上
了解了亚马逊的占优战略后，一个自然的疑问是：为什么将低价、无限选择和购物者体验作为占优战略的核心呢？
在2012年的re:invent大会上，贝佐斯给了清楚的解释：
“我常被问一个问题：‘在接下来的10年里，会有什么样的变化？’...但我很少被问到‘在接下来的10年里，什么是不变的？’。我认为第二个问题比第一个问题更加重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”
在亚马逊的零售业务中，我们知道消费者会想要更低价格的产品，10年后仍然如此。他们想要更快的物流，更多的选择。很难想像，会有顾客在10年后跑来和我说：“Jeff，我喜欢亚马逊，但你们的价格能不能贵一点，或者到货时间再慢一点。”
“...所以我们将精力放到这些不变的事物上，我们知道现在在上面投入的精力，会在10年里和10年后持续不断的让我们获益。当你发现了一个对的事情，甚至10年后依然如一，那么它就值得你将大量的精力倾注于此。”
将战略建立在不变的事物上，贝佐斯不仅将这种哲学应用在零售业务中，同样应用于亚马逊的明星云计算业务AWS (Amazon Web Services)上。
关于云计算，方向也很直接。对我来说，我很难想像10年后，有人会和我说“我喜欢AWS，但希望它稍微不那么值得信赖”，或者“我喜欢AWS，但希望它价格高一点”，或“我喜欢AWS，但希望你能慢一点改造和提高API”
正是基于这种占优战略，亚马逊在几个关键的领域持续投入精力和资源，建立云计算领域的多项优势。这种战略之得AWS在云计算领域攻城略地，微软Azure、谷歌GCE、IBM Softlayer和阿里云四家的市场份额加起来也不及一个AWS。德意志银行更是预计2016年亚马逊AWS的收入将达到100亿美元。
快速转动的亚马逊飞轮
但是，对于很多人来说，提供低价和提供顶级的购物者体验仍然是矛盾的。其他零售商无法做到，为什么亚马逊可以呢？
秘密就藏在亚马逊的财务报表里，贝佐斯在2002年致股东的信里，也给出了他的答案。其实很简单，亚马逊将大部分与购物体验相关的成本转换成了固定成本，如无限的商品选择，个性化推荐等等。当购物者体验的绝大部分是固定成本时，随着销售额的快速增长，单位销售额的成本占比快速下降。此外，即便是变动部分，如订单履行中的残次品成本，当公司致力于降低次品率时，公司的成本下降，同时购物者体验依然会上升。
和实体经济相比，互联网让上亿的触达成为可能，而当一个公司能够很好的利用其巨大的规模，将变动成本转换成固定成本，会创造巨大的成本优势。
值得一提的是，与差异化战略不同，这种在不同领域叠加优势的战略，往往会产生1+1远大于2的效果。向不同的领域投入资源建立的优势并不是孤立的存在，它们就像是转动飞轮一样，当你启动这个飞轮，之后使用少量的力量，也能让它们互相影响，飞轮越转越快。早在2000年，贝佐斯和他的高管们就发现了这一点：
贝佐斯与其助理团队描绘了公司步入良性循环的前景，他们相信这会成为公司发展的强大动力。公司的未来蓝图是这样的：以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个的循环过程。
“亚马逊的高管为此感到兴奋不已。根据当时亚马逊高管团队几位成员的描述，他们感觉经过多年的锤炼，公司最终领悟了运行的法则。”
——《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》
这是查理·芒格一直强调的Lollapalooza效应的一个生动的例子。正是因为这个快速转动的飞轮，亚马逊的营业收入画出了一个漂亮的近指数式增长曲线。
我们反思一下中国的电商，一直以来，很多人都认为电商是典型的流量经济。流量可以买到，电商间的转换成本又低，那么一个电商公司如何建立自己的核心竞争优势呢？电商公司一定要投大量广告或围绕流量布局吗？
亚马逊给了一个好答案。
