以下为俞永福专访实录整理：
不管中外都在互联网实体化
从大的行业变化趋势来看，所有的经济体都在互联网化。如果拆开来看，狭窄的互联网行业有一个明显的方向，就是在做互联网实体化。原来互联网都是虚拟经济，虚拟经济这个产业已经发展十几年，成熟度越来越高，在这个产业里面一定是大机会变小，小机会变大，都是产业迭代。
互联网不管中国还是全球都在互联网实体化。互联网如何进入实体经济，这是互联网界的题；非互联网界的题就是非互联网业务如何互联网化。
互联网越来越成为一个定语，能够保证启动速度快，最后能够跑得远、跑能赢，还在于对专业能力的掌握。跨界的时候越来越多的公司需要具备两个基因，少任何一个基因最后都没有戏。其实这就是两种能力如何构建的问题。
构建无外乎两头，这边人构建实体能力，那边人构建互联网的能力。互联网的能力没有大家想得那么神秘，就拿高德举例子，究竟是地图行业的人在全国少，还是互联网人少，肯定是地图。地图在中国这个专业几千人，互联网BAT很多都是几万人的公司。从这个角度来讲涉及到一个很大的变化：两者能力的结合。我对非互联网最大的建议就是千万不要雇佣互联网，这样很难取得成功。
整个传统产业如何搭互联网班子的问题，就是在管理团队时，如何给核心团队加入互联网的基因，这里面要解的题就是惯性。互联网人有很强的惯性，传统企业也有很强的惯性，并不是只有传统企业有惯性，互联网人的惯性也不弱，这个惯性在融合过程中都是有挑战的，那就是一个如何新建班子的问题。你会看到现在取得成功的班子里面都是两种能力都有班子。绝不要以为雇佣一批的高级工程师就完成了互联网的转移，这是第一件事。
第二件事，在融合过程中，如果在原来的业务链条上新建互联网业务，风险挑战很大，那是自我革命的过程。两三年前我跟手机厂商很多合作伙伴谈一个观点，如果要做互联网手机，一定是新品牌、新渠道。
很简单，这个手机在地面渠道定价多少线？线上定价多少钱？怎么定价？按线上定、还是地面定？如果地面定线上，整个团队就死了。实现自我革命，就是在传统组织里面做一些区隔，这样可能能够提高整个自我革命的速度。这个过程是很痛苦的。
高德在去年和前年大量引入了互联网的技术团队。但是其实有一个问题没有想清楚，就是会容易形成传统地图人和互联网的竞争。原因很简单，其实不是要让地图专业的人具备互联网的能力，因为互联网发展速度很快。
这其中更重要的是能把长板发挥到更长，核心是把地图和互联网的人搭班子。今天不再是谁领导谁的问题，就是一场比赛，需要有人踢一号位，有人踢二号位，有人踢三号位，是一个班子。过去几个月我们整个都在往这个方向调整。
我认为未来成功概率最高的，是从两边出来的人搭伙成立的新公司。我强调互联网不能无知者无畏，其实传统产业水很深。如果用O2O的方式做一个新公司、新业务，这种概率在数量上创业概率是最高的，因为没有那么多的包袱，但具备两种能力。
要满足需求，不要创造需求
今天为止，我乐此不疲的事是：第一做新业务；第二是跟巨头竞争。
我把互联网产品分为三种，我擅长其中一种，另外两种不是我擅长的。互联网一个是基础工具类的产品，一个是设计性产品，还有一种运营性产品。整个UC原来团队基因非常擅长做技术工具类产品，但我们不太擅长做运营性的产品。我们整个公司到今天为止80%是研发人员，这个特性没有变化，反过来电商业务里面有很多是运营的业务。
如果是技术工具类的产品，前面一段时间里我做了两件很明确的事，第一个是明确方向做减法，把O2O直接砍了。为什么？现在大家谈的O2O都是商业产品，没有考虑用户需要什么，比如类似于直达号，完全是广告产品，没有考虑用户到底需要什么。
所以我觉得在整个高德LBS里面我是把商业产品砍掉，这也是跟马总谈清楚的，三年内不考虑挣钱。我考虑的是用户需求、产品，这是一个很明确的方向，是一个调整。满足用户的出行需求及基于位置的信息服务需求，这是业务定位。
第二件事情，在产品上明确两件事，提性能，减功能。技术类工具产品是用户天天在用的业务，所以对于性能上的要求，比如稳定性、定位的速度、准确、崩溃率、耗电，这些都是用户看不到的。这就好像你到底开的德国车，还是日本车，看的车都是一样的，但是其实在技术工具类产品，性能是非常非常关键的，而这个又是原来整个团队要经营的。
第二个方面是看功能，其实把功能做得越多，地基不稳，死得越快。我记得做UC的时候很明确，有人能把浏览器做的很炫，我们原来也试过，后来我们放弃了。
炫就是第一天的感受，第二天就想为什么耗电？在炫酷和性能的时候，绝对保证性能，定位准，启动速度快，不崩溃。大家过去几个月看高德这方面进步还是非常明显的，前几个月用户量上升非常快。原因很简单，这个产品是跟原来带的团队非常接近的，都是技术工具类产品。
我为什么对高德业务这么有兴趣？两年前我评估UC做不做地图业务，后来我放弃了，基于下面这两种情况：
一，移动互联网里面LBS是为数不多的增量业务，其他有大量业务是从把PC入口迁移到无线路口上，不是新增的。但是LBS是非常明显的增量。
二，出行是为数不多人人都需要的业务，只是你今天有没有使用。出行随着大家经济水平提高，随着你的习惯，你会发现这种服务和产品使用量都是不可逆，一周用一次，半年以后可能就用两次，两年内一周用六次，都不会减少频率。
但是放弃的原因就是，LBS产业链太长，分应用和数据两个纬度，做这项业务的门槛儿太高，如果是纯应用级的，我肯定早就干了，但是后面发现有一个数据，链条很重。第二个问题就是高德和百度的品牌在LBS领域已经填满了主要用户的需求，所以出现新品牌的难度是非常高的。我后来认为这个方向不应该，所以在高德上面投资并购。
我跟产品经理反复强调一件事，就是满足需求，千万不要创造需求。大量的产品经理其实都在创造需求。其实互联网重要的是什么？就是用互联网的方式如何满足一个存在的需求。做产品的时候很重要的对于亮点把握是不是足够，对需求真知性把握是不是足够。
用户端多元化，后端集中化
2014年我觉得在行业里面有一个观点或者是错误要把它改过来，就是去中心化。我觉得这句话是错误的，而是应该把它拆成两句话：用户那一端是越来越多元化，这个多元化的原因是因为越来越个性化，但是后面越来越集中化。
举一个例子，每个人的服装只会差异越来越大，因为大家追求个性，但是生产服装的企业是越来越多还是越来越少？越来越少。因为规模化了。
所以去中心化是某种角度大家伙在骗小家伙，千万别信，要非常清楚的是前台在多元化和个性化，后台在其实在中心化。否则大数据、云计算在干吗？云计算，大数据就是让后台越来越集中了。所以只有通过个性化才能够满足多元化的用户需求，大数据、云计算才更有价值。
2014年对我来讲的确是变化蛮大的。今天我的身份是三种：
第一，我继续带着UC移动事业群带着原来的梦想带走；
第二，我带着高德的业务，某种角度变成一个新的领导者，空降的新领导者完成整个整合，这是难度极高的。我跟老陆、老马讲的很清楚，今天为止中国超千人整合都是失败的案例，没有成功的案例，如果能够完成这么大规模的整合，其实创造了中国互联网的新的记录。
整合最关键的，最后是让业务和品牌变得更强还是更弱，近的有91，对于阿里有雅虎中国，其实大家想一想，这种整合之后能够保持原来的专业品牌能够变得更健壮，永福之前有整合成功的案例都是百人级的，没有到千人级的，这个挑战很大。
我始终认为一个企业发展有0到1的阶段，1到10的阶段，1到100的阶段，你不能到那个阶段的时候，你的视度不能达到那个高度。作为一个创业者要野蛮成长，发展壮大很重要。
站在万米高空，再有一百亿、两百亿对于阿里来讲意义不大，所以这三种角色不太一样的。我还是很喜欢第一种和第二种，那不能改变作为一个创业者，所以今天别提其他的，就是创业者俞永福，这件事我还是很高兴的。
