制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。所谓制度，《辞海》对其的解释是：要求成员共同遵守的、按一定程度办事的规程。
制度作为一种规范人行为的方法，具有刚性，是每个人在一定范围内和特定时间里都要遵守的。它是一个团队要完成各项工作任务的根本保证，同时也是团队管理者进行有效管理的重要手段。因此，写制度不是写诗歌，可以随意发挥，由着自己的思维天马行空，独往独来。制度的起草者必须具有较高的政策水平、管理水平、全局思维能力、逻辑归纳能力，以及对于制度的利益关系人的洞察，特别是对制度执行者人性的把握。闭门造车写不好制度，制约别人方便自己也写不好制度。
1. 制定者要学习一点心理学
建议管理者多学习一些心理学、组织行为学特别是社会心理学方面的知识，了解人性的优点与弱点，特别是关于中国人国民性方面的一些分析论述，只有洞察了人性，才能对症下药，精确制导，增强制度条文的针对性和有效性。
比如，《德胜员工守则》第21条：“公司倡导员工之间的关系简单化。员工之间不得谈论其他员工的工作表现，不得发表对其他员工的看法，更不得探听其他员工的报酬及隐私。”第12条：“不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏。只要能做好本职工作，而不伤害别人和公司的利益，他就是一个好员工。”为了建立正常的同事之间的关系，德胜把人们比较痛恨的背后议论人、评价人的恶习纳入员工关系制度，实际上也是希望通过制度的约束，驱除员工身上那些不良的习惯，回归正常和谐的工作关系。
再比如，《德胜同事关系法则》第11条：“不得从同事的表情及眼色或无意的话语中猜测同事的内心想法。实践证明，猜测一般都是错误的（错误率高达99%以上），而且猜测会使同事之间的关系变得复杂与紧张。”聂圣哲根据心理学的实证研究把同事交往的细节规定得清清楚楚。
“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。德胜的这些制度条款，看起来都是一些鸡毛蒜皮的小事，在有的管理者看来都是一些不值得管的，懒得管的，但是，德胜的领导者希望通过这些细小的为人做事的细节塑造，一点一滴地塑造员工向善的人性，把员工培养成一个合格的社会公民和合格的公司员工。
2. 好制度的两条标准：针对性，实用性
由于德胜公司的许多员工都来自农村，招聘渠道又侧重内部招聘，所以，老乡、同村的情况并不少见，例如，来自安徽黄山地区的员工大致占30%，湖南籍的员工也占类似的比例。因此，德胜在《员工手册》中对“血缘关系”的问题进行了特别说明。
（1）职工之间的关系：禁止有血缘关系的人形成小团体。因为这样的小团体必定会损害只身一人在公司工作的职工的利益，有悖于“公平”原则，必将影响公司的发展。
（2）上下级关系：在同等条件下应优先提拔与上级无血缘关系的职工。实践证明，只有这样才对所有的员工（包括与上级有血缘关系的员工）公平。
（3）在你有权力处理下级职工所犯的错误的时候，处罚最严重的一个必须是与你有血缘关系或是从你家乡来的人。否则就作为违规处理，并要受到相应的处罚。这是树立管理人员威信且符合现代文明的举措。
聂圣哲认为，“血浓于水”是封建社会遗留的宗族观念，在现代社会必须杜绝以血缘关系论亲疏，必须提倡“公平竞争”，任何违背公平原则的价值观都是违背现代文明的。为了做到公平与公正，德胜专门针对自己公司中的特殊人际关系状况制定了针对性的制度，可谓是用心良苦，目的只有一个，实用性，管用的制度才是好制度。
3. 不合格制度的四个表现
（1）逻辑错误。
不合理、太复杂是制度执行不了的两个重要原因。一家企业制定了这样一个《公司出差管理办法》，其中规定“员工参加会议或参展，须提前10天以上提出参会的目的和参展的方案，经部门或单位领导审核后，报事业部主管经理审批后执行”。请问，这样一个制度规定，哪家企业能够执行？参会和参展，本身就不是一窝儿的事儿，参会的临时性很强，谁能够提前10天报申请？参展是大型的商展活动，既使提前10天时间也是不够的，将牛头和马嘴放在一起，两项截然不同的业务在一个制度中，显然就犯了逻辑错误。当制度由于本身的设计问题导致员工无法执行时，制度就成了废品，成了摆设，久而久之，员工对制度就不在意了。
（2）闭门造车。
为什么会出现制度的设计问题呢？是制度的来源出了问题，许多制度不是自下而上来的，不是从企业的实践中来的，而是“关门造车”来的，是某些企业中的“秀才”写出来的，与实际情况不相符。
（3）请人代笔。
有的企业花大价钱请咨询公司写制度，应该说凡是有职业操守的咨询公司都不应该接这个活儿，给多少钱也不能接，为什么，道理很简单，写制度很容易，但是这些制度是咨询公司写的，不是你写的，对你好看不好用。你可以向专家请教写制度的原则、方法、技巧，但是具体操刀还需要企业自己来做。
（4）“山寨制度”。
至于那些从网上搜集下载的制度模板，可以参考，但绝不可以照搬照抄，除非企业压根儿就不想执行制度。
4. 写制度的正确方法：案例推导法
企业个性化的制度大多是来自于企业的事件（案例），比如，企业的产品出现了质量问题，最后发现是采购的原料有质量问题；这个问题没有被发现，是因为供应商没有按标准提供原料；供应商不合格，是因为企业选择供应商的程序与方法出了问题，没有坚持“货比三家”、“三家选一”的原则。所以问题是，临时抓供应商，没有制度的保证，原料的质量就没有保证。为此，公司规定：一种原料，必须有三个长期合格供应商，每次采购在三家供应商中选择，然后又规定供应商评审标准、更新周期和程序，这个采购制度就开始形成了。
从经营管理实践中发生的案例和故事出发，遵循简单、实用的原则，这才是制度产生的正确方法。一次失误、失败或者差错，就是一个案例，由这个案例举一反三，制定制度就能够防止类似问题的再次发生，这也是以制度的手段保障企业和团队不断修正错误、持续改善的有效方法。
5. 史玉柱的制度体会：激励、授权与简单
史玉柱总结自己的失败教训后，悟出了好制度要做到三点：
（1）制度要满足员工需求，有激励作用。
一个员工来你这里做事，它想追求什么？最主要的是两点，第一点他能不能得到他满意的经济上的回报，能改善他的生活；第二个他个人价值能否实现。基于这两点，制度设计要充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得，把这一点充分体现在制度里面去，如果这个设计得合理，这个威力是相当大的。比如在邓小平搞联产承包责任制，一个制度就把亿万农民的主观能动性调动起来了，解决了中国人的吃饭问题，企业同样也是这样。
（2）体现出充分授权。
史玉柱认为，权力是挺烫手的，能不在自己手里就不在自己手里，要让下属的权力、责任、利益能够充分配套，搭配在一起，这样是最好的。所以，制度设计要体现充分授权，这样做既体现了对下属的信任，又让下属得到了锻炼，更让管理者腾出了精力和时间。
（3）充分体现出简单。
史玉柱说，在刚做脑白金的时候，自己亲自写制度，就是一页半纸。后来公司不断扩大，制度也不断丰富，扩张到二三十页的纸，后来看看那个二三十页的制度不如一页半的制度好用。所以，定制度还是越简单越好，让每一个干部员工看得懂，理解得透。特别是对于最基层的一些操作上，越简单、越明了越好。如果搞一些太深奥的东西，太难理解的东西，执行落实的效果肯定打折扣。
