“我们已经从管理转向领导力，现在又要超越领导力，转入启发激励。”等等，我从管理转向领导力都还没成功，现在又要超越领导力，转向启发激励了？！讲真，很多管理者会因此感到“心很累”。但按理说，这些领导方式的转型其实是不断地给管理者松绑减负的，为何大家却常常谈之色变呢？强烈推荐大家好好琢磨琢磨奥托教授在下文讲述的那个彼得·圣吉的故事，特意留白的画布也许更能绘出斑斓的风景哦。
管理是“把事情办妥”，而领导则是创造和培育事情发生的大环境——肥沃的共同基础和土壤。
起初，领导者采取的是指导性方法：命令和控制。他们设定清晰的日程和目标，以动员和指导整个公司。
虽然没有人说这种领导类型已经过时了，但是有一点却越来越清楚：在复杂、动荡和不稳定的工作环境中，取得成功需要的不止这些。当最重要的目的、目标、问题和机会实现都无法预知，只能随时间而逐步生成时，你怎么“命令”和“控制”呢？
为此，很多组织专享更多关注本土与过程、激励参与和学习的领导方式。例如，汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)使“走动管理”的原则得到普及。在第二个阶段，领导必须学会在设定目标和方向，与提高整个组织参与程度之间取得平衡。
我们现处的第三阶段，关注的管理之轮的内环（见图1），需要创造内在的条件，激励个人和集体从一个“不同的地方”开始行动。
（图1：12项管理职能：上游的观点）
就像盛世长城广告公司(Saatchi&Saatchi)的凯文·罗伯特(Kevin Robert)提出的，“我们已经从管理转向领导力，现在又要超越领导力，转入启发激励。在21世纪，组织必须通过创造内在条件，释放员工的力量来获得最高绩效。换句话说就是，不是领导或者管理他们，而是共同启发激励他们。”
空白画布
高绩效组织如果想取得进一步发展，领导者必须把注意力的焦点，从过程转移到“空白画布”上。他们必须帮助人们接近激发灵感、直觉、想象力的源头。就像站在“空白画布”之前的艺术家们一样，当今商业环境中的领导者必须具备改变组织的能力，使其员工在个人和集体层面上能够感知并清楚地描述正在生成的未来。
有一次，我询问一位电信产业最成功的领导者其领导工作的实质是什么。她答道：“我的职责是启动变革，目的是当机会从我们所处的、瞬息万变的商业环境中出现时，我的团队能够感知并把握住它们。”
但是，你可能会说，空白画布太不完整了！
是的，它不完整，而这正是其精髓所在。
我第一次认识到这种不完整性，是在加入位于波士顿附近坎布里奇（Cambridge）小镇的麻省理工学院组织学习中心的时候。
当时，我坐在一大群听众中间，听彼得·圣吉的报告。我注意到，人们深深地被圣吉的演讲所吸引。圣吉并没有宣读一套带有主观假设、标出重点和结论的演讲稿，他的演讲不仅简要，而且与众不同。演讲似乎在有机地展开，好像他只是在和我们谈话。他创造了一种实时联结，让我们感觉随着他的演示不断铺陈开来，我们也亲身参与其中。
和我熟悉的学术演讲相比，他更像是在讲一个故事。惯有的欧洲学术思想使我对这种情况略感担忧，然而我意识到虽然并非每个人都能感受到，但圣吉确实为我们展示了另一种感知的方法——让我们听到一种不同的“音乐”。
我坐在那里思考，圣吉的演讲与其说像古典艺术，不如说更像一幅现代画。他提供给我们的不是完整的画面，而是像马克·罗斯科（Mark Rothko）的一幅作品，只以简单的蓝色覆盖着画布，或者像约翰·凯奇（John Cage）的乐曲《4’33”休止大型管弦乐》里，有4分半钟的寂静。我想知道，寂静对听众产生了什么影响？一幅只涂满了蓝色的画布对观看者会产生什么影响？
我现在认识到，圣吉的做法不仅较为简洁，其演讲的发源场所也是完全不同的，在那里，他可以接近“空白画布”。从那里，邀请听众和他一起成为共同创造者，这些听众基于自己的意图、经验和观念来解释看到和听到的东西。因此，领导者的真正艺术在于“为”，也在于“不为”。它需要具备少说的勇气，引导集体注意力回归源头，从而开启一扇全新的大门。
怎么做才能使团队和组织从那个不同的发源地运行呢？是否存在一个他们可以到达的共同空间呢？哪种集体领导力能够激活“空白画布”的那种空间呢？
共同进化的组织环境
吉姆·柯林斯（Jim Colins）决定研究高绩效公司。他和他的团队从1965-1995这30年间，名列《财富》杂志“世界500强”排行榜的1400多家公司中，选出了11家。每一家公司的情况都是在此期间的前15年里表现平庸，在经历了蜕变以后，其业绩至少超出了市场水平的3倍，并且把这种业绩水平至少保持了15年。
柯林斯将这些公司与相似行业、相似规模的公司相比，识别出了一个重要的影响因素——领导力。然而，这种领导力是一个混合了谦逊的个性和强烈的专业意识的矛盾体，柯林斯将其命名为“第5级领导力”。
其特点包含善于观察现实，“在定位公司何处能够领先世界时，现实得毫不留情”；同时，他们又是毫无自我的，“不谋小我的私利，一心为了公司的卓越——经常牺牲自我收益来换取公司的收益”；最后，他们必须愿意承担不良结果的责任，并且愿意把成就归功于他人。
表现出谦逊和无私，是集体场域向着更高层前进的前提条件。自从网络泡沫破灭之后，自我膨胀CEO们和他们的公司一起像柏林墙一样倒塌了。每个人似乎都同意我们现在迫切需要一种不同的、更富有责任感的领导力，不仅商界如此，在公共部门和市政领域也是如此。
我们都知道某些个人、团队甚至组织，在某一段特定时间里可以带着高质量的、被加州大学伯克利分校的艾莉诺·罗施（Eleanor Rosch）称为“原知”（Primary Knowing）来运行。然而对于如何使跨界系统也能够在这种状态下运行，我们却知之甚少，更难以谈及如何长时间维持这种运行了。
其实，管理者们侧重点的转变，反应了经济环境的大变迁。我们已经从产品导向型经济转向服务导向型经济，现在正转向经验、知识和创新导向型经济（见图2）。
（图2 复杂性的三种类型）
正如你从图2中看到的，今天的大多数组织并非单一结构，而是有三重领域，每一重领域都按照不同的原则运行。在生产领域，主要原则是规模经济；在用户界面领域，主要原则是范围经济；而对创新领域而言，主要原则是“同在经济”，即感知和塑造正在生成的未来可能性的能力。
为了准确地观察这些模式，我们必须超越单一的组织，着眼于所有公司共同演化的大经济环境。虽然图2中的每一列都描述了这个大型经济环境变化中的一个维度，但是依然给我们留下了可以追踪的足迹，来确定大的经济环境的走向。
