如果你打算让一屋子的高级管理人都鸦雀无声，不妨试试下面这个小花招。只要问他们一个问题："你凭什么领导别人？"在过去的十年里，我们在为欧美的几十家公司提供咨询的时候，经常提这个问题。结果是百试百灵，高管们总是不知道应该如何回答。你只能听得到他们抖腿时膝盖碰撞的声音。究竟什么样的人才能成为领导？作者经过25年的研究，发现具有感染力的领导人都具备四大特征：
1. 有选择地展示弱点。
当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。 事实上，高管们如果想在所有的事情上都表现得非常完美，那就显得他们任何事都无须别人帮忙，从而也就不需要追随者。暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一 个真实的人，一个可接近的人。
而且如果不自己表露弱点，很可能别人在一旁看着，就会杜撰出一些你的弱点来，结果只会更糟糕。不过暴露自身弱点必须非常小 心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意义上可被认为是优点的弱点。
2. 要运用直觉。
杰出的领导人在很大程度上依靠他们的直觉，从蛛丝马迹中察觉出他人发现不了的事情。我们称其为环境感知者，意思是他们能够搜集并解读“软数据（soft data）”。
例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。电话那边CEO问道："罗伯特，告诉我米兰到底他妈的出了什么事？"CEO已经知道出了问题，尽管并没有人向他传递消息。
可是，他能够感知到那些并不是传达给他的信息，他已经从人们的沉默中读出了问题，发现了那些无声的线索。但是这种感知力必须经得起现实的考验，即便是最有能力的领导人有可能要有内部团队的成员来证实他的感觉。
3. 冷酷的同理心。
很不幸的，现在有太多胡扯的领导力课程说领导必须关心他的团队。很多经理人从所谓的人际关系课程回来后，开始“关心”员工，没有什么比这个更加糟糕的了。真正的领导，他们既重感情又很现实，既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。
作者并不认同许多管理著作中所说的那种"温柔的同理心"(soft empathy)，而是一种他们所说的"冷酷的同理心"(tough empathy)。 冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。冷酷的同理心非常困难，做得最好的话，要在尊重员工个人和完成手中的工作之间达 到平衡，而这两者都并不容易。
一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱，才能做出明智的判断。以超脱的态度关心员工很难做到，有时领导人不得不去做那些他 们也不想做的事情。话又说回来，一旦得到了员工的支持，他们就能做出那些必须要做的艰难决定。
4. 敢于与众不同。
另一个杰出领导人的特点是他们能够运用自己与众不同的独特性。事实上，这是本文提到的4种 特征中最重要的一个。杰出的领导者，会故意利用自身的不同之处来和他人保持社交距离。即使在试图和追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们 之间身份有别。与众不同之处可以是任何方面的东西，但重要的是要勇于在和人沟通的时候表现出来。
比如，英国法律通用保险公司(Legal and General)的CEO戴维•普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人，但他的性格鲜明，直言不讳。他不动声色地利用这一点，往往能取得很好的效果。在一次鸡尾酒会上，一个十分兴奋的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。普罗瑟压低了嗓音插话说："我们也许做得很好，但我们做得还不够好。"房间里的气氛顿时冷了下来。他是什么意思呢？别以为你们可以放松了，我是老大，我说了算，你们可不要忘了。他是在利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。
所说的这4种特征都是有感召力的领导人所必须具备的，但是其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最重要的是"保持本色，但同时要讲究技巧"。
翻译：黄斌
附：你凭什么领导
伦敦商学院组织行为学教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作伙伴，从一个现实的普遍视角，对领导力进行大量访谈研究。他们发现，领导力不再单纯是英雄人物和著名人物的专利；有效领导力存在于领导者与被领导者的互动关系当中；要当好领导者，就要经常扪心自问：人们为何甘愿受我领导？
谈到领导力，人们往往想到的是一些英雄和名人。而如今，领导力这一概念更加贴近普通人。伦敦商学院组织行为学教授戈斐（Rob Goffee）和他的合作伙伴琼斯（Gareth Jones），研究了领导力的普遍现实，而不是研究英雄式领导力。他们宣称，领导人如果能抓住人们的心灵和思想，就能帮助他们提高绩效，一种本质上具有重大意义的绩效，而不是为了绩效而绩效。
戈斐和琼斯最初是通过他们所著的畅销书《企业特质》（The Character of a Corporation），将这一崭新的商业理念介绍给更多的读者的。他们还因在《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）上发表的《人们为何甘愿受你领导？》（Why should anyone be led by you?）一文而荣获过麦肯锡奖。戈斐说，“这个提问具有一种震撼力。许多人被问到时都会停下来想一想。过去几年来，这一问题一直让我们心动，兴奋，而且还经常困惑。”在以下采访中，戈斐和琼斯谈论了他们对这一问题的看法，以及在领导力方面的独到观点。
有意义，才有领导力
你们最早都是研究社会学的。怎么把精力转到领导力上了呢？
琼斯：我们一直对“真人做真事”感兴趣。为了写本新书，我们采访了各行各业的人。他们包括医院的护士、津巴布韦士兵、校长、环球帆船手等等各种职业的人，以及担任公司各种职位的许多人。我们很喜欢美国著名的广播艺人兼作家特克尔（Studs Terkel）的风格。如果你和大家交往，你会从他们那里学到很多东西。无所谓他们在哪儿行使领导力，他们都会是领导。
而这和传统风格不一样。过去一说到领导力，人们所想到的就是英雄加名人，但是通过与多家公司合作，我们接触到了各式各样善于激发和鼓舞别人的领导人。我们真正感兴趣的地方正是那些能够成功地抓住人们心灵和想象的领导人。戈斐和我感兴趣的是那些没有官架子、但具有个人魅力的领导人。虽然领导人具备这些素质并不等于在工作中就能万无一失，但是我们认为这些素质是很有价值的。
但是很显然，领导是否得力需要看一些严格的指标。这不光是态度和个性问题，对吗？ 戈斐：没错，领导力的好坏关乎着成败。必须要这样。伟大的领导具有相当潜力，去激发人们取得异乎寻常的成就。但领导力不只是个绩效问题，它还和意义相关。这一点很重要，但经常被人们忽视。各级领导都对绩效进行了分门别类。这样做是因为他们给绩效赋予了某种意义。
而这种对意义的探求，对社会和个人来讲都变得越来越重要。随着变化速度的加快，人们比以往任何时候都更愿意追求一种具有持久性和富有意义的东西。我们已经越来越怀疑这个由纯粹角色扮演者主宰的世界了。
琼斯：在各个组织中，人们越来越明确追求领导人所提供的意义和凝聚力。我们可以看一看等级制度。在以往的组织中，等级森严，华而不实，人们的工作相对比较稳定，彼此之间的界限泾渭分明。这一切现在都变了。但问题是，人们现在意识到当初的等级制度不仅仅是组织内的系统协调机制。更重要的是，它还隐含着各种意义。如今，血管中流淌的都是公司血液的员工不得不应对一种非常困惑的局面，就是过分认同某个组织与其说是一种职业，不如说是个问题。随着等级制度的崩溃，其背后的意义也消失了，因此我们期盼领导人为我们的组织灌输新的意义。
这一过程已经进行了一段时间。但是近年来发生的公司丑闻使这一过程引起了世人的广泛关注。这些丑闻是领导人缺乏道德约束所导致的结果，它们对我们经济体系的正常运转所依赖的那种理念有着巨大的破坏力。其中一个副作用就是很多高级经理人都已经看破了红尘。如果你在工作时问他们，“什么使你的生活更有意义？”他们会说出公司最新的那些陈词滥调。但如果是在家里问这句话，他们会承认，由于高级经理人都疲于应付工作上的压力和不正常的家庭生活，普遍感觉到一切都变得毫无意义。
领导力和意义之间的联系是什么？
戈斐：如果目的没有阐述清楚，那么意义也就变得模糊不清。而清楚地阐述目的要靠领导人来完成。这种对可信度和领导力的追求在各个组织中是相当的突出。CEO 们对我们说，他们最紧迫的需求是自己的组织能有更多的领导人，即那些能够充当自己左膀右臂的角色扮演者。而到了下层机构，人们要么呼吁领导层增强感召力，要么就像平常一样强烈希望领导人自己提高领导水平。诚信领导力变成了组织和个人最珍贵的财富。
琼斯：这些东西，正是我们问别人他们最希望提高哪些技能时所发现的。他们都给出了相同的答案：帮我们变成一个更有效率的领导吧。他们看到，领导是否得力对他们的生活和组织的绩效状况都有很大影响。我们在问 CEO 们他们面临的最大问题是什么时，得到的也是同样的东西。他们的回答都很正确：我们组织的各个级别都需要更多的领导。
领导力为何短缺
为什么领导人会短缺？
琼斯：我们认为有两个原因。第一，各个组织可能很希望得到领导人，但是它们自身的规章制度却扼杀了领导人的领导才华。太多的组织成了摧毁领导力的机器。它们不是鼓励人们循规蹈矩，就是要求大家各司其职。没有哪家组织为领导人的有效工作创造了条件。
第二个原因是，我们对领导力的理解是存在盲区的。尽管对领导力问题做了这么多的研究工作，但是令人吃惊的是我们仍然知之甚少。我们这样说并不是在批评学术同行，而是在质疑我们所使用的研究方法以及很多研究所依赖的基本假设是否是正确的。
戈斐：如果读一读领导力方面的主要作品，你会发现它们关注的都是领导人的特质。人们存在着很严重的心理偏见，觉得领导素质是个人与生俱来的东西。那么其潜台词就是领导工作是我们对别人做的事情。但是我们的观点是，领导工作是我们和别人一起做的事情。必须永远把领导工作看成是领导人与被领导人之间的一种关系。 这种情况的必然结果是，有关领导力的书籍始终要为如何领导有方寻找解决之道。它们罗列了长串的领导力技能和特性。任何人读了这些书肯定会失望的。因为读读关于韦尔奇 （Jack Welch）的书，是不会使你变成韦尔奇的。
在你们看来，真的没有放之四海而皆准的领导力特质吗？
琼斯：我们是这样认为的。对某个领导人有帮助的方法对其他领导人不一定就灵验。如果你想成为领导，你需要找出在某种领导他人的环境中你可以调动自己身上的哪些素质。
你的意思是，一个人需要彻底了解自己才能当好领导吗？
琼斯：这是现代很多关于领导力的文章和书籍所建议做到的。但是我们交谈过或合作过的领导人却没有一个人做到了完全了解自己，尽管他们具备大量的情商无疑也是很有用的。生活和领导力不应该是这样的。
戈斐：他们能做到的就是满脑子的战略目的，加上对自身有哪些领导潜质有一个充分的认识。他们不是所有东西都知道，但只要知道足够了，就可以打住了。 琼斯：这听上去可能有点太实用了，但它的基础实际上是认识到了有关领导力的三种基本的公认说法。第一种说法认为领导力的好坏要看条件。对领导人有什么样的要求永远是受具体的、不同的条件和情况所影响。想一下 “9?11” 恐怖袭击后朱利亚尼 (Rudy Giuliani) 的情形就不难理解这一点。在组织中，大刀阔斧、力挽狂澜的高级经理人，当面临兴家立业的需求的时侯往往反而做不好统领三军的工作。
我们的第二个观点是领导力的好坏与地位的高低无关。爬到某个组织的最高位不等于说你就是一个好领导。地位级别本身对执掌领导大权来说既不是必要条件，也不是充分条件。
戈斐：你可能会说，有些素质可以使你身居大型组织的领导地位，但是它们显然与你的领导才干毫无关系。人们爬到权力的最高位置可能并不是因为具备真正的领导力素质，而是出于多种原因，包括政治敏锐性、个人野心、论资排辈，甚至是裙带关系等等。
所以领导力并不是少数几个人的特权。
戈斐：对。优秀的组织在各个层级上都有好领导。成功的组织，无论是医院、慈善机构还是企业，都力争广泛地培养领导才能并赋予人们行使领导力的机会。 琼斯：我们关于领导力的第三个重要观点是，领导力的好坏是与其他人相关联的。简单地说，就是没有其他人的拥护，你是当不好领导的。领导力就是领导人与被领导人双方之间积极构建的一种双边关系。这种关系网是非常脆弱的，需要不断进行再创造。
这不是说这种关系中一切总是太平无事。不是的。在某些关系中可能会出现某种紧张情况，但这是因为雷厉风行的领导人懂得如何激发拥护者做出杰出成效。
领导力就是适度遵从
从非常实际的层面上讲，你们的观点对那些雄心勃勃地追求领导力的人来说有哪些意义呢？他们都需要了解什么和做什么？
琼斯：答案是十分简单的：要想当一个效率更高的领导人，你必须更加保持自我，而且要运用某种技巧。
首先，要想当好一名领导，你必须保持自我。看一看维京公司（Virgin）的老板布兰森爵士（Sir Richard Branson）是如何利用自己的仪容仪表（休闲衣着、长发和胡须）来传达宽松和谐、不循规蹈矩的理念的。这种理念已经成为布兰森的主要领导风格以及维京公司的品牌了。追随者要的是某个人的领导，而不想受什么角色或职位占有者或某个官僚的摆布。
我们研究过的领导人都非常善于以吸引追随者的方式来利用自己的不同点。布兰森的与众不同向人们发出了一种信息。他的这些不同点是真实可信的而绝非矫揉造作，而且是有目共睹的。所以，我们现在讲的并不是什么个人特征，而是常常经过多年修炼后达到的一种艺术的、可信的个性展示。这些个性具有激发他人的潜力。
戈斐：自知之明与自我展示之间的联系，是理解有效领导力的核心和出发点。但这不是全部。领导人还必须根据环境保持自我。伟大的领导人能够解读某种环境并采取相应对策。他们善于利用现有的资源并给一方带来更多的东西。按照管理学的说法，就是增值。这需要可信度与适应度、个性与遵从之间的微妙结合。
高效领导人的特点是，他们不是简单地应对环境，而是通过适度的遵从来影响和改变环境。这就是个技巧问题。它需要领导人了解什么时候遵从，在什么方面遵从。没有这两下本领，领导人就不太可能生存下去或建立他们需要的联系，成功地与他人构建起各种关系。要实施有效的管理，领导人需要确保自己的行为与企业文化有足够的吻合，才会产生某种牵引力，否则他们的车轮只能空着打转而无法带动下面的人前行。 你们能不能具体解释一下，“适度的遵从”究竟是什么意思？
戈斐：能够成功对组织进行变革的领导人会挑战常规和习俗，但很少全盘否定，立刻推翻。他们如果对组织方面的环境和情况不了解，是不会马上和传统针锋相对的。的确是这样，要想坐稳江山（尤其是在早期），你需要在一定程度上去适应已经建立起来的社会关系和网络。如果要实施变革，领导人作为团队的一个成员必须首先得到最基本的认可。另外，早期生存所遵循的原则和为了长远的成功而实行的举措很少是相同的。
琼斯：如果你看一看商界的情况，CEO 不顾组织的具体环境而新官上任三把火的是大有人在。有时候，他们是收获了短期效益，但是从长远来看，可持续性变革要求领导人要了解组织环境并能因势利导。只有做到了这些，他们才能有威信去激发变革，并有把握取得更大的成功。如果忽视这一点，结果会是灾难性的。想一想有许多不分青红皂白、一味精简裁员的领导人，他们很显然不能实现长远的变革。
戈斐：这里的问题是，谁能够很好地了解组织，他们又如何培养这一技能呢？很明显，有些领导人主要凭借身经百战的经验而本能地具有审时度势的能力。他们已经具备了这样一种智慧，就是不能依靠照本宣科来使自己明辨是非，甚至指导自己的干预行为。但是在组织关系方面，有没有一些普遍性的原则或许对变革的可能性产生一定的影响呢？我们认为是有的。根据我们的咨询经验，许多人都在寻找某种模式来提高自己对环境的洞察能力。
我们对组织环境已经形成了自己的一套认识方法。这一方法的基础是要将组织看作是一个社区。我们的这种认识模式受到古典社会学的很大影响，认为组织有两大文化关系：社交关系和聚合关系。社交关系主要是指个人之间的情感关系，这些个人一般视彼此为朋友。他们往往分享各自的思想和价值观并且平等相待。社交关系的核心在于关系双方注重的是关系本身。这种关系常常是通过面对面的接触建立起来的，当然可以通过其他的交流方式来维护。它的特点是互助性很强，而且没有附加的条件。
相反，聚合关系讲的是个人和团队之间为完成某项任务而建立起来的合作关系。这种关系不依赖于亲密的友谊，甚至不需要彼此认识，也不需要持久发展。它的建立只是因为双方认为他们有共同的利益存在，而且利益一旦形成，聚合关系可以产生很强烈的凝聚力。
虽然谈论这些似乎有点抽象，但是社交关系和聚合关系实际上在我们的身边随处可见：我们的家庭、运动队、社交俱乐部和社区等等。据说，就是这种普遍性当初才引起了早期社会学家的关注。实际上，我们所有的人都会与这些关系有瓜葛和受其影响。比如，可以让谁说一说什么是理想的家庭。通常情况下，他们会告诉你，理想家庭应该是家人之间互敬互爱，而这就是社交关系的成分。在艰难时刻，家人要拧成一股绳，也就是聚合关系。
这里有很多对立关系和自相矛盾的东西在起作用。领导人是否需要超级敏感呢？
琼斯：是的，有很多对立关系：领导人必须展示他们的强势，但又要暴露自己的弱点；既要做到有个性，又要适当地遵循规则；既要建立密切的关系，又要保持他们的距离。对这些对立关系的管理是成功领导力的核心所在。
相当地难办。那么模仿一下韦尔奇是不是会容易一些呢？
戈斐：问题是，即便有这样的可能，对韦尔奇灵验的做法对你可能无效。根据我们的经验，做好我们上面谈的这些内容的其中一两项，还不足以能真正激励员工。只有在这些因素交互作用时，加上借助对形势的观察，伟大的领导人才能够在适当的时机找到适当的风格。换句话说，就是每个领导人都是特立独行的。
琼斯：当好领导是一件特别难的事。自命领导风格简单明了，是毫无意义的。任何当过领导的人都会告诉你，当领导是一件很复杂，很艰难，充满个人风险的事情。很显然，不是每个人都能当领导，而且很多很有才华的人就是对肩负领导责任不感兴趣。如果说人人都具备感召天下所需要的纯粹的能量、动力和意志，那是一种信口开河。我们认为，人人都各有特性，这种特性有可能用于领导角色。所以，我们每个人都得回答这样一个直截了当的问题：我们要不要特性？如果我们要，那么我们需要多少特性用于领导工作中，并做出必要的牺牲呢？
戈斐：如果你担任了某个领导角色，你必须要问一问，“为什么别人甘愿受你领导？为什么我们要让你来领导？”高效领导人在他们的日常言行中必须要回答这些问题。否则，领导人还会紧缺，因为他们的领导方式存在着致命的缺陷。
摘自发表在Business Strategy Review 杂志 2005 年秋第 16 卷第 3 期上对戈斐（Rob Goffee）和琼斯（Gareth Jones）的访谈，题目为The real thing: The art of authentic leadership。Blackwell出版公司 （www.blackwellpublishing.com)2005年登记版权。赵建伟译。
