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下属为何不服你?这五个问题领导者绝对不该问

毫无疑问,会提问是领导者的一个重要技能。问对问题,能够帮助领导者预测形势变化,抓住商机,带领企业走向成功。

但提问的方式非常重要。好问题能够吸引与激励他人,不恰当的问题也会招致非议和责难,让好心情变差。“我们生活在由自己提出的问题所创造的世界里,”凯斯西储大学(Case Western Reserve University)教授,肯定式探询((Appreciative Inquiry)是一种日益受到欢迎的组织变革方法。它藉由鼓励人们去研究、讨论并建立有效用的而不是试着去修正不管用的部分。——译者注)创始人David Cooperrider认为,关注优势、使用积极语言的问题,远比关注负面问题对组织更有用。

具体应该避免哪些问题?我的新书中采访了Cooperrider教授与其他研究领导力专家,我认为以下这五个问题是领导者经常提出的,但往往也很容易误导员工们。只要稍作调整,同样的问题不但不会挫伤他们,反能使员工们备受鼓舞。

“出了什么问题?”

公司领导者或许会发现他们自己经常提出类似的问题。“出什么事了,出什么差错了,我们现在最大的威胁是什么?-----很遗憾,在管理会议上,高达80%的情况都是以这类问题开场。”cooperrider说。但他也断言,如果领导者的疑问着重在问题和弱点上,那么整个组织上下便会将注意力集中在问题和弱点上,而不是聚焦自己的优势与机遇上。

与其探究哪里出了差错或关注“问题”,更好的办法是运用能够善用长处、达成目标的积极问题,例如,我们在哪方面做得不错?我们是怎么做成功的?理想的结果是什么,我们怎么做才能更接近目标?

“谁该为此负责?”

这个问题是把注意力聚焦在找出一个替罪羊,但通常很多人都对失误或发生的问题有责任。SY顾问公司的Keith Yamashita经常说,当领导者在追究员工责任时,通常是在为自己的失误开脱。更好的方法是:“我们该如何合作来弥补弱点?”这样做可以找到需要改善的薄弱环节,而不是把焦点放在职责错误上。

“为什么不这么做?”

这句话听起来更像是个建议,但若是领导者这么说,就会变成一个引导性的问题,也就是把你的工作方法强加在他人身上。(更糟糕的是,当事情发生后再提出这个问题时,变成“你当时为什么不这么做?”,这就成了事后怪罪。) 

Aspire CollaborativeServices领导力专家Mary Jo Asmus说,“每当领导者询问员工为何不按照自己提供的方式工作时,只不过是一种隐秘形式的控制而已。”,她强调,如果领导者想雇佣到优秀的员工,他/她“不应该控制员工如何开展工作”。最好的方式是允许员工自己想出办法。当然,偶尔你也可以通过询问的方式帮助员工开拓思路,但应该是这类询问,“你怎么看待这件事呢?你对此有什么想法吗?”

“我们不是试过这个方法了吗?”

另一个糟糕的问题还包括,“这个方法过去行不通,你凭什么相信它现在能成功?”这不是说,领导者不应质疑员工提出的策略,尤其若是之前已经尝试过类似的做法,但询问语气尤为关键。Vistage International的Phil Kessler认为,这类问题有种高高在上的傲慢,甚至有失败主义的意味。

这种观点似乎是说,已经考虑过所有方法了,曾经试过但没有成功的方法,以后就不该在考虑了。这种做法忽略了:某些想法过去之所以失败不是因为想法本身有错,而是因为执行不力或时机不对。更好的询问方式应该是,“如果重新考虑这个方法,这次会有什么不同?怎么做才能改变上次的结果?”

“我们怎么没做出新产品呢?”

Jump Associates的顾问Dev Patnaik 指出,当竞争对手发布一款新产品时,惊慌失措的老板们通常会问类似的问题。事实上,领导者是想对他/她的下属们说,“你为什么没想出这样的好点子。快行动起来!”问题是,这类问题会误导员工跟风,使他们认为自己的工作就是用最快的速度去复制别人的新产品。与其让团队去仿造,不如这样激励队员们:“为何竞争对手的这个产品会成功?它满足了哪些需求?我们如何运用自己的特长去满足消费者的需求?”

除了以上这些特定的问题,你还可以通过其它的方式来评估你的询问方式是否妥当。管理咨询公司Peer Insight的TimOgilvie认为,公司领导者应避免“鼓吹的方式而非探究了解的精神”进行提问。Vistage的Kessler认为要避免“像是父母对小孩说话方式”的问题。最后,Leadership Freak一文的作者Dan Rockwell 补充道,“永远不要问一个连你都不想得到答案的问题。”(余程瑶/译 腾跃/编校)

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