那些对自己的管理者具备更高信任度的营销团队，往往都是执行效率更高的营销团队。因为这些团队的管理者具有“相信我，不会错”的魅力，其成员信任、认可其为人和能力，愿意和喜欢按其意愿做。
反之，如果一支营销团队的成员对其管理者缺乏信任，执行力就会更加的依赖规则与制度，如果规则与制度在存在问题的话，那么这支团队的执行力就非常堪忧了。BH企业的营销团队就存在这样的问题。
BH企业的营销总经理签署了一份“社区推广双月行”的活动通知，要求全国各区域市场从一个特定的时段开始社区推广活动，费用由总部出，各办事处只需将场地、时间及费用等报备总部即可。但结果很出人意外，活动开展时间都过去将近十天了，全国五个大区就还有两个大区没有什么动静。其中一个就是华中大区。
但华中大区的区域经理王军并不认为自己没有执行。其在接到通知后第一时间就安排了场地踩探和费用报备等工作，但时间拖到过了通知上的时间将近一周，他也没有采取活动执行的实际行动。因为他要等营销总经理林总的审批，因为他怕擅自行动“不得善终”！
事实上，尽管通知上说了费用总部出，林总在通知上也签字了，但具体到自己区域市场的费用是多少并没有说；尽管总部说了费用报备即可，但并没有说就不需要营销总经理林总的事前审批。事实上，他还清晰的记得自己之前的某次费用，就是因为事前没经过林总白纸黑字的审批，而闹腾得需要自己办事处全额承担。
如果你是BH企业的林总，你能怪王军吗？不能，而应该深思的是王军为什么对自己缺乏信任及其自己如何解决这个问题。
管理者建立个人信任力的五个途径：
一、有正确的期望。
制订计划和指标的时候，把执行团队抬到和自己一样具备全局视野的高度，以结果论成败、以成败论英雄的时候，又把那些做的差的执行者贬到猪狗不如的地步。这在不少企业都是比较常见的现象。
其原因就在于，管理者对自己的执行团队缺乏正确的期望。对一个营销中高管而言，应持有的正确期望是：以全局和全国视野规划任务，以执行团队的角度看待任务，以管理者的高度适度加码任务；以执行团队的位置武装枪炮、添加粮草共同努力完成任务，以管理者的高度推进、监管枪炮及粮草的合理配置与使用，并在其间加强对影响绩效的关键过程与节点的监控。
也就是说，相信自己的团队，却不能期望自己的执行团队可为巧妇做无米之炊。
二、有同理心。
这里所讲的“同理心”，并非指的是如和客户谈判一般，以客户的语速、语调及肢体语言等进行谈判的同理性，而主要讲的是设身处地的换位思考。
比如，如果自己是执行团队的一员，我能完成这个计划或任务吗？我会碰到什么样的问题？我能解决这些问题吗？在解决问题完成任务的过程中，我会希望总部给我什么样的支持？我会希望自己的同仁和我保持怎样的意识和步调？完成了任务会怎样完不成任务又会怎样？
三、能维护团队的利益。
这似乎无需多言，但我认为大多数管理者都在这个方面陷入了误区，以为维护自己团队的利益，就是为执行团队确保和争取费用、奖金等方面的支持。这是不全面的。
作为一支营销团队的管理者而言，要想自己的团队是一支具备高效执行力的铁军，需要把“团队利益”的视野放宽，比如：总有个别人破坏执行团队的氛围和规则，总有个别人因为自身执行意识及技能上的问题拖整个团队的后腿，这个时候的维护团队利益，就需要不分亲疏、赏罚分明。
四、能共同承担责任。
有功自己领有过推他人的管理者，只知榨取不知分享的管理者都难以享受到营销团队的信任，因为他们不能与自己的营销团队共同承担责任。
换句话讲，那些具备更多“有难同当，有福同享”特征的团队的营销执行力往往更强。因为他们有更多共同的兴趣、共同的愿景，及其更多的动力。
五、讲究信用。
墨子的“言不信者，行不果”，告诉我们言而有信才会有好的结果，现实中的太多管理者却在用一个又一个事例告诫我们：常常讲诚信，往往不诚信。
营销团队的管理者超出企业限值的拍胸脯乱承诺，以及那些把仅仅把承诺当着画大饼稳军心的行为，换来的都是不被信任和执行力低下的代价。因此“慎于言，敏于行”同样对增强信任提升团队执行力适用。
最后，我想以汉高祖刘邦的一段话来结束本文“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，积饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；战必胜，攻必取，吾不如韩信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之所以取天下也；项羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”——有支你信任并信任你的营销团队，正是拥有一支高效执行力铁军的基本前提。
文/联纵智达营销研究院 李政权
