美国硅谷，小企业在创新，大企业在兼并。
这种状况一直在持续，中国的IT行业也是如此。
然而，兼并却没有解决企业发展中的问题，比如微软的兼并，甚至捆绑战略并没有解决微软的问题，以至于微软现在竟然找不到发展的着力点。
把决策权交给前线
我的问题是：为什么小企业在创新，大企业在兼并呢？大企业不是掌握着更多的创新资源吗？难道创新对资源的依赖度很低吗？大企业在兼并，说明他们在利用资源优势弥补创新力的不足。一个组织，能够把大企业的资源优势与小企业的创新优势结合在一起吗？
在本系列的开篇，我们选取的四个案例有一个共同的特征，即大企业在颠覆与突变的时代，创新方面已经没有优势，特别是在创新与经营的结合方面更没有优势。
华为提出“班长的战争”，说明前线管理者对机遇的把握更精确；海尔“每个人都是SBU”说明在现代组织里，围绕每个人都可以组织经营，不再只是一个大系统的“螺丝钉”；谷歌“20%项目”，说明即使是“X实验室”也很难把握所有技术方向，一线技术人员的兴趣可能就是未来的主流技术。
效率化的组织系统，只有一个决策者，即企业最高决策者，其他的都是执行层。新型组织系统，企业有许多决策点，每个决策点就是一个经营单元，这些经营单元可能成功，也可能失败。失败在可接受范围之内，成功则可能创造一片新天地。如果新的战略单元代表未来，还可以“请求总部提供火力支援”。
重建激情组织
谈到企业时，中国人偏爱魅力型领导人，希望他们无所不能，不犯错误，就像格力的董明珠一样。只要领导人不犯错误，那么组织的力量，就是效率为核心，高效地把领导人的决策执行下去。
GM的斯隆在20世纪初发明了“事业部制”组织形式，奠定了大企业存在的组织基础。在此之前，企业规模的扩大会压跨企业自身。
正当美国未来学家托夫勒预言巨型组织会像恐龙一样灭绝时，20世纪60年代，福特汽车公司的总裁麦克纳马拉出任美国国防部长时，在阿波罗登月工程这个超大型工程中提出了“集中指导与分散实施相结合”的管理原则，成功地解决了超大型工程的管理问题。麦克纳马拉为克服美国三军各自为政的混乱状况，实施了统一的“规划、计划和预算编制制度”（PPBS），采用系统工程的理论方法，统筹规划国防和武器装备建设，减少了重复浪费。
现在跨国公司遍及世界各地的分支机构能够有效运作，就有赖于组织结构的创新。联想的柳传志曾经说：没有ERP，我们会被打得落花流水。华为引进IBM的IPD系统则能解决更为复杂的高科技项目、高科技人才的组织问题。
组织的发展，使每个人成为组织系统中无足轻重且很容易被替代的一个环节，既不能不做事，也不能多做事，按部就班地工作而已。如果干得好，只能在组织体系内晋升。
上述系统，很难产生激情，或者某个人的激情，很容易被组织中的其他成员所浇灭。
我们都知道创业企业通常是激情组织。在缺乏资源，未来不确定的情况下为什么能够产生激情？这是创业企业的特点决定的：第一，创业往往是因为发现了机会；第二，因为机会的发现，激发了创业者的梦想；第三，梦想调动了创业者的激情，不为工资、晋升而工作，而是为梦想而工作；第四，创业企业缺乏严密的组织分工，因而梦想所产生的激情容易传染给众多员工。
激情组织一般是小型组织，那么在大企业中怎么建立激情组织呢？苹果最上层的那个以决策和创新为主的组织就是激情组织，其他则是效率组织。
重建激情组织，就是在大企业内部创造更多的小型创业型组织。一般有两种组织方式：一是在技术创新系统建立激情组织，辉煌时期的索尼是如此，现在的苹果也是如此；二是鼓励内部创业，如海尔，只要发现独立于原经营系统的创意、技术，就鼓励内部创业，并给予支持。
小米公司，目前就是一个激情组织。有几个案例可能说明问题：一是小米“不开会”。按照传统的组织理论，开会就是“集会来商议”，是解决组织功能缺陷的一种补救措施。小米不开会，一方面是小米被分割成无数小型“自主经营的单元”，经营单元人员少，容易沟通。二是更新速度快，别说开会，连决策都不发邮件，在手机上解决。另一个案例更有戏剧性，有一次小米搬家，雷军竟然不知道搬家后的地址，还得专门打电话询问，可见决策权高度下放。
内部创业的激情组织，一旦被证实有巨大的前景，总部则扮演PE、VC的角色，迅速调集资源予以支持。所以，内部激情组织，也是未来战略单元的孵化器。
只要内部的激情组织足够多，就总有一些可能成功，并扮演毁灭者的角色。既可能毁灭其他企业，也可能毁灭企业自身，进而重建企业。
过去企业的延续是不断增强实力，未来的持续经营是不断重生。
KPI：功臣还是祸首
金焕民老师把企业战略分为经营战略和发展战略，这样的分类能把很多问题说清楚。我的理解是，经营战略是解决现有主业的经营问题，即如何做得更好；发展战略解决的是未来战略生长点的问题，甚至是解决替代现有主业的问题。比如，对于联想来说，如何保住PC领域的老大地位，这是经营战略的问题。如何做好PC+，则属于发展战略问题。在PC日渐萎缩的时候，如果没有发展战略，PC做得再好，也只有随着PC一起萎缩。
“去KPI”越来越流行，与前几年KPI的大流行来了一个大反转。KPI还是那个KPI，应用越娴熟，效果应该越好，何以会反转这么快，难道那些大象级企业真的为KPI所害？
从管理角度看，我们必须承认，KPI是一个非常系统的绩效管理工具，它对于提升经营能力，特别是提高效率非常有用。
传统管理技术，主要是为经营战略服务的，KPI现在受到的质疑就是如此，如果把KPI应用到发展战略领域，则等于自缚手脚。这再次印证了我们一贯的理念：方向大于方法。
曾经有一篇文章很流行：索尼为KPI所害。索尼前常务董事天外伺郎说，绩效主义毁了索尼。因实行绩效主义，职工逐渐失去了工作热情，在这种情况下是无法产生“激情集团”的。在索尼创业初期，“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品，因为创始人井深大能点燃开发人员的心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。
从1995年开始，索尼公司逐步实行绩效主义，成立了专门机构，制订非常详细的评价标准，并根据每个人的评价确定报酬。为了衡量业绩，首先必须把各种工作量化。但是工作是无法简单量化的。公司为了统计业绩，花了大量时间和精力，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核绩效，几乎所有人都提出容易实现的低目标。因为实行绩效主义索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
二战后很长时间内，索尼是苹果、谷歌式的企业，不仅充满创意氛围，而且存在着有效的把创新变成战略单元的人文氛围。后来，索尼成为官僚管理的企业，KPI是管理技术，官僚们能够把KPI发挥到极限，却不能带领企业走在正确的方向上。
日本公司能把质量管理做到极致，当然也能把绩效管理做到极致。当缺乏突破式技术创新时，绩效主义是有用的。日本家电和汽车行业的招牌性管理模式，所贡献的几乎都是绩效，如JIT。
小米最近高举“去KPI”的大旗。有一个说法：第一，小米没有KPI；第二，他们的管理层很少，七八个合伙人下面分别有个主管，管理着七八个小组，然后就是普通员工；第三，不开会，甚至做出的决策都不发邮件，有什么事情就在米聊群里解决，连报销都在米聊截个图就可以了。
对于效率性组织，不做KPI是很难的。如果说苹果有三个性质不同的公司的话，整个小米就只是苹果的第一个公司，因为是互联网销售，小米没有苹果那样数万人的营销体系。因为实行代工，小米甚至没有供应链体系。整个小米，实际上就是一个研发系统，或者研发与运营合一的系统。这样的系统，当然要去KPI。比如，MIUI一个星期就得升级一次，研发与运营必须合二为一。
管理是先分工，再综合。KPI适用于高度分工的管理体系，其主要作用是提升效率。当颠覆性技术反复出现时，企业寻找新的战略方向成为主要工作，这些领域不适用KPI。
