企业转型的认知准备：确立基于变化思考的习惯
大家一直问我转型到底怎么做，我很认真地告诉各位转型的第一件事要达成认知，达成认同，达成理解，达成共同的语境，转型当中排在第一位的就是做认知准备。
认知准备要花的时间和力气要足够多，教会他们所有的事情都用变化的逻辑看，这是最重要的。不要讲改变有多难，也不要说改变后有多好。所有比较成功的组织转型案例有个共同的特点，不乐观估计，也不悲观估计，只是客观看待。最好的办法就是教会大家学会变化的思考，把变视为正常。我们可以从四个角度看懂这场变化：
没有永恒的成功经验，因为市场自己在变
改变不是因为你做得不好，而是外部环境变了。很多人都认为要改变是因为自己没有做好，他会起对抗心理，他还会要证明他没有做得不好。这种情况下，要他改变，很困难。我是真心这样认为的，新希望六和在我去之前很好，已经保持10年的第一，全球排前3。它遇到的困难是是来自外部市场的变化，这种变化的节奏超出了企业进步的节奏，这是所有农牧企业都会遇到的困难。如果从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。
互联互通的经济特点
没有人可以离开市场说话。我不是特别爱变的人，我在想要不要剪短发，做这个改变都觉得困难，更何况企业做改变。但世界在改变，而万物是互通的，你必须得接受这个现实。当你接受时，你会发现，这就是经济的特点，变是正常的事，不变是不正常的。
影响组织绩效的外部力量是技术、员工和市场因素
自己很努力、很认真地把事情都做好，不见得会有组织的绩效。但是，认真努力做事是前提条件。所有的优秀企业都提供行业技术标准，但不是说提供了行业技术标准就是最优秀的公司，还有外部要素的影响，包括员工本身的能力变化，全球技术的调整。
影响我们的，可能不是饲料技术而是营养技术、基因技术、信息技术，甚至是跟农业不相关的技术，包括金融等。如果你从这个角度和你的同事反复聊，他会接受一个概念，自己做好只是一个前提条件，外部还有很多东西会影响组织绩效，需要融合外部因素。
持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品/服务创新
这句话是IBM研究很久，多年前的对外公告。现在很多传统企业还在谈人力资源，甚至谈你是不是我的下属，但是现在很多新兴企业在对人价值的肯定和人价值创造的模式上做得比传统企业好，这也是他们超越传统企业的原因所在。
以上是变化和转型的认知基础，这里有三点需要提醒。第一，不是因为大家做得不好，是因为外面变了。第二，你拥有的绩效是基础但不会对你的后续绩效产生更大的帮助，因为基础只是保证了你有机会获取绩效。第三，不要做转型预期。不要讲改变有多难，不要告诉他变后有多好，这不能真正的产生认知，真正产生认知一定是客观地接受现实，客观地接受现实的认知才会对整体有帮助。
企业转型的起因：商业模式重构
组织转型不是一个管理的话题，是一个经营的话题
我去新希望六和一定要做转型吗，不一定。之所以要做转型的原因，因为我们所在的行业商业模式在重构。我们行业以前强调规模，现在都是去落后产能，结构内调，行业不会再增长；我们以前是卖产品，现在要卖安全和可靠性。这是行业彻底的改变，是商业模式的重构。2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式在重构，企业转型普遍化。
组织转型并不是为了转型，而是为了配合经营需求
很多人问我为什么3年内做5次大的组织调整？因为经营没有到位，转型是为了配合经营的需求。组织转型的核心不是管理的话题，而是经营的话题。你转什么，不转什么不由内部评价，一定要由市场评价。要不要转型市场会帮你说话的，这是需要大家特别关注的。
企业转型的启动：在“现场”发起
不是外部的变革，最大的变革是内部的变革
我研究很多企业转型的案例发现，转型一定要从现场发起，让一线开始动起来，如果不是一线开始动的转型是不可能做到的。
我们要思考的不是如何变革别人，而是如何变革自己
转型如果想上下同欲，首先要变革内部，要让大家学会改变自己。要革自己的命，最重要的是让大家学会怎么改自己。
解决问题的答案总是在现场
我们很多人都在这里犯错，变革和转型方案都是高层拿出来。事实是，高层的变革解决方案，放到基层一定是不可执行的，因为基层没有高层拥有的资源。你说把市场攻下来，高层觉得没有问题，因为可以调动全公司的资源。
作为分公司，要拿下市场，需要更多的投入，更多的高手站台，需要公司的信任，需要犯错被免责。如果你说不能做错，他就不会做。
答案现场给，要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。员工才是解决问题的主人。
企业转型的管理特征：运用“冲突管理”
（1）不要害怕乱。
没有乱，就不会有活力。问题在于怎样和乱共处。很多人说，你5次调整组织结构，不怕乱吗？我说，不怕！乱，才有活力！问题在于，你得学会怎样跟乱共处，这是冲突管理。
（2）冲突管理的最终结果并不是胜利也不是协商，而是利益的整合。
每次我调岗位、划区域、做调整的时候，我说的是整合起来大家得到的好处是什么，而不是说谁比谁厉害。
（3）领导者能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。
让不同意见的人组合在一起做内在的事，这样可以把不同的创造力激发起来，跟我意见相同可以快速落实，跟我意见不同我会知道有新的东西出现。
（4）力避“刺猬观念”，树立“刺猬理念”。
“刺猬观念”是管理冲突的起点，树立“刺猬理念”将事情简单化。“刺猬观念”是问题来了就缩起来，刺都张开碰不了，一碰都受伤。而“刺猬理念”，是说刺猬有一个很厉害的地方，就朝着一个方向使力。我们要有刺猬理念而不是刺猬观念，要把事情简单化。
（5）差异管理的核心是求同存异。
共同的是公司的战略和方向，价值观，最核心的就是怎样与顾客站在一起。同时，学会接纳和包容不同的东西。最好的管理者是不断证明别人对，而不是不断证明自己对，不断帮助大家把事情做成，这才是好的管理者。
企业转型的关键：“向自己挑战”
转型要向自己挑战，一定要革自己的命，而不是别人的。革自己的命的时候，要狠一点。
要么转型，要么灭亡
要么转，要么灭，革自己的命决心要很大。华为这样的企业，每次对内部的说法都是很苛刻的，因为这是对自己提要求。我们很多企业犯错误对外讲话可以讲的很苛刻，对内讲会比较宽容，包容太多。有的企业讲我为什么转型难，我说因为不够狠。
“向生而生”，以未来决定现在
做转型的目标不是向生而死，而是向生而生，所有的变革都是为未来做的更好，如果今天不努力的做，未来是没有的。
转型最大的挑战是挑战自己的思维方式和过往的经验，而对手就是自己
如果你想自己有一个能力，你就找一件事情突破你的常态。比如，写作是我的常态，但跑步不是我的常态，我要突破的界限就是选择跑步，不断突破挑战自己，你的逆生长就会存在。如果学会了让自己变，“改变”会成为企业最大的资产。
企业转型的基础条件：管理者的新技能
界定并建立共同的目标：人是用目标来拉动的
你要拉动一个人最重要的是设目标，好的企业，不管设多大的目标，大家都信，一起使劲，越做越好。坏的企业，目标老不能实现，大家不信，越做越差。拉动人的是目标的牵引和确信程度，能否界定建立共同的目标。把目标确定清楚，这是最重要的安排。
提出观点而非问题
不要整天讨论问题，转型的问题很多，应该提出观点。我们在管理工作中遇到最大的问题是，大家陷在问题里。我说，讨论问题的会议不要开，开会讨论问题不会有结果的。有解决方案希望大家表达意见可以开，方案确定以后要通知大家也可以开，除此之外不需要开会，所有问题的讨论都在会后做。开会是达成共识，而不是讨论问题。
多方位沟通并包容多样性
沟通非常重要，其中《共识》就是九封给经理人的信的集结。很多东西用语言表达不够，用信就能清晰容易地表达，在信中讲清楚最重要的阶段公司最重要的要求，利用读书会和会议培训以及交流访谈对话，多方位沟通并包容多样性。
把个人责任感作为核心价值观
转型需要管理者担当。公司里有一句话说的很好，如果没有人负责我负责，如果有人负责我配合。个人责任感必须要变为核心价值。转型中的管理技能是求得结果。管理者只有一个标准：绩效。
刚回公司时我们的同事说能不能涨工资，我说可以，导入你的绩效指标，你说涨10%，我们的利润考核加10%。你说出差标准提高5%，那我们的成本指标降低5%。所有的所得应该来源于价值创造，如果不是这样的思考习惯绝对不是一个管理者，也不是一个经营者。
企业转型的有效行动：平衡当期目标与未来成长
很重要的一点是，你必须得把当期的绩效保持住。如果当期绩效保持住，后面做任何改变都会得到支持，反之支持你的信心都没有。做任何改变都需要一个东西做前提条件，就是信任。企业的信任来源于绩效，而不是其它。
用不亚于任何的努力来做当期业务
最怕的是讨论营销战略用优劣势分析，优劣势分析是决定要不要去才用的，已经去了就应用怎样可以做成来分析。我同意任正非的那句话：做不出来的是人才，做出来的是天才。做销售和市场时，产品已经有了，只需要比别人吃苦就可以做成。
当期业绩来源于组织效率与顾客语言
如果你的当期业绩不够好，用的一定不是顾客语言，因为顾客听不懂你说什么。现在新兴企业就是在创造一种语境，说出来别人就跟，而传统企业不理解怎样用顾客的语言。
开放组织为未来成长做布局
你开放组织，要有一部分人做新的东西。一组人做当期，一组人做长期，不要交叉。如果交叉，做长期的人会被灭，因为没有当期的业绩。最重要的就是不要以牺牲当期为前提。
企业转型的原动力：“求生欲”
变革的“死穴与生机”
大家认为变革会有一些可怕的东西，变革可能会失败。Facebook的扎克伯格讲过一句话，不冒险是最大的风险。风险控制的方法论就是冒险。死穴和生机是相生的概念，真正改变后，遇到所有的挑战都会给你生机。
“变革悖论”：既要赚钱，又要转型
大家有一个悖论，认为做不到既要赚钱，又要转型。我建议你不要有这样的想法。大家要用系统观看所有的问题，不要对立对错，一定是融合，相互协同。
“企业变革一定要创造高收益”
稻盛和夫说过一句话“企业经营一定要创造高收益”。为什么营利高重要，因为别人用什么价格买你的产品，是对你价值的认可。多少人买你的产品，这也是价值的认可。很多企业都没有在意这个，但一定要在意这件事高收益不仅仅是价格的问题。
激活企业原动力
有更好的顾客群，有更好的合作伙伴，有更好的商誉，有更好的综合评价，有更好的投资者的肯定，这是真正的欲望，这些欲望是企业真正的原动力。
时刻要有危机感给自己提出必须得这样做，不能满足于已经取得的所有东西，我必须得真正不断地往前跑，只有这样才能真正地做到这点。
