推荐语：部门间协作不力，以及传统的激励机制不奏效往往是工作效率低下的原因。置诚管网实行的合伙人方案让公司营业额在1年内提升了70%，它是如何做到的？润米咨询董事长，传统企业互联网化研究者刘润，因此对置诚管网的创始人崔立建进行了深度采访。
随着知识经济的快速发展，人才的重要性不断提升，从两三人的创业公司，到阿里巴巴、华为、万科这样的大企业，都纷纷探索契合自身状况的合伙人模式。上海置诚城市管网公司的合伙人方案颇有新意，并且短短一年间就让营业额提升了70%，成效显著。
传统模式的困境
置诚管网以非开挖技术为核心，为通信网络和城市管网建设提供工程技术服务。所谓非开挖技术,就是不用挖开路面，直接把通信、电力、燃气、自来水等各种地下管线铺设好，可称之为城市微创手术。
置诚管网过去实行常规的组织架构。总经理下面设副总，副总下面按行业分为通信、能源、长输管线等三个事业部，事业部里有市场、生产、安全质量等专业分工。
在这样的组织架构下，部门之间的衔接很有问题，工作效率非常低。比如，非开挖项目是一环扣一环的，非开挖团队撤场之后，开挖团队和修复团队进场。
在衔接的过程中，非开挖团队会把现场的一些维护设施带走，就会造成开挖团队要重新做维护设施；如果不带走，开挖团队做完之后，这些维护设施又不能达到非开挖团队的统一要求。
各事业部每个前后衔接的专业部门之间，都存在这种协作的问题，部门之间经常发生连上级主管都平衡不了的一些冲突。
从团队角度看，他们觉得这是一种认真态度，我对我的事儿很在意，你对你的事儿很在意，我俩争执是很正常的。但是从公司层面看，这降低了服务客户的效率。他们都在对自己的部门和部门领导负责，而不是对客户负责，但客户才是最关键的。
除了部门间的协作不力导致效率低下，传统的激励制度也存在无法激发效率的问题。
置诚管网过去有4种激励手段：工资、项目奖金、年度绩效奖金，以及年终大会上的奖项。除了工资，生产部门等团队有项目奖金，市场、商务等团队设年终奖金。
置诚管网有个创新的激励制度叫作诚币。公司在年终大会时评选优秀团队和优秀员工，总共20来个奖项。与其他公司不同的是，置诚管网不是直接发现金奖励，而是发一张设计精美的诚币，面值可能是500元、1,000元、2,000元。
获奖者拿到诚币后，可以第二天到财务部去换成等值的现金，也可以留着等待升值——诚币会随着公司业绩增长而等比例增值，假设今年业绩是1个亿，明年成了1.5个亿，1,000元诚币就变成1,500元了。
崔立建一直强调不要太关注钱，但到年终奖励的时候没钱不行，发钱的话感觉又太直接。后来就想到诚币，让员工的成长、员工的付出，跟公司的未来发展能够挂上钩。
在置诚管网，员工每年的工资和奖金虽然都在增长，但并没有产生明显的绩效提升。由于明确的专业分工，公司各部门之间缺乏相互监督，每个部门关起门来做自己专业的事，形成了一个黑盒子，外面的人看不懂他们是怎么搞的。
他们觉得自己很忙，但其他部门和公司领导又觉得这个部门效率不高，专业能力没有被积极调动出来。如果公司去查，又查不透。公司越大，就越会出现这种黑盒子现象。
组织再造
为了提高效率，崔立建对公司进行了组织再造。
城市管网行业的特点是移动制造，置诚管网的项目遍布城市各个角落，甚至分布在全国各地，公司不能非常细致地去管控每个项目的规范和质量。但这个行业又完全依赖对项目现场的管控，因此对一线人员的授权就非常重要，很多事情一层层往上报，再一层层往下传达，不适合这个行业，速度太慢，效率太低。
为了提高管理效率，增强竞争力，置诚管网让员工组成一个个闭环的小团队，崔立建称之为合伙人组织，它们得到很大的授权，很多事自己就能定，不用再向副总或老板汇报，决策速度非常快。
除了行业特性适合建立快速决策的小团队，崔立建推行合伙人组织还有一个原因，让小团队成员相互激励来提升效率。
置诚管网的员工中，中专、大专学历的接近60%，本科以上学历的占25%左右，公司的人员素质并不是特别高，大部分人不是靠自我的职业素养来驱动的，很多情况下要靠上级监督，但公司管理层的监督能力毕竟有限，随着人员增多，效率就越来越低。
最好的方法是小团队内部相互监督，但有一个前提条件，他们属于一个利益共同体，否则，我不知道你在干什么，你不知道我在干什么，最终大家整体懈怠。如果是一个小团队，看到你那么勤奋，再看到他那么勤奋，那我肯定也要拼命干，大家的利益是绑在一块的。
崔立建推行的合伙人组织，是让那些在公司内部表现很突出的人，做各个小团队的老大。他再带上两三个人，作为这个团队的核心，然后再从公司里配全所有的专业。小团队也可以不配全所有专业，比如资料这个专业就可以外包，这样能让团队保持简单轻便，但前提是团队要解决客户的所有问题，形成业务闭环。
比如，有个给浦东移动做服务的小团队，团队老大是跟客户沟通打单、追合同的市场负责人，团队里还有一个生产负责人、资料负责人以及办理各种证件的协调负责人。4个核心人员，加上辅助人员，组成一个15人小团队，他们能响应浦东移动这个客户的所有任务。
2016年置诚管网组成了10个这样的小团队，公司200多名员工中，一半以上已经进入合伙人体制。
利益和风险共担
推行合伙人组织后，置诚管网保留了过去的各种激励方式，在此基础上，推出一个新的激励制度，超出既定利润目标的部分，四六分，公司拿40%，团队拿60%，并且这60%的超额利润主要是让三四个团队核心成员拿走。
置诚管网各团队的客户及利润目标是在内部竞争中确定的。比如，公司根据某个客户去年带来的利润，按照常规增长率，确定2016年要有200万元的净利润。各团队可以竞争客户，公司来评比。
乐观一点的团队会说，我们觉得这个客户的某一块业务也能争取来，我们能创造250万元的净利润。还有一个团队说，我们能拿到300万元净利润，我们也有一套思路。
公司决策层最后做个简单表决，可能会把客户给那个净利润300万元的团队，但也不排除给那个250万元的团队，因为公司领导分析下来，可能会觉得以第二个团队的办法或能力，实现300万元利润不靠谱。
可见，公司决定由哪个团队来服务客户，既要考虑哪个团队的利润目标高一点，也要考虑它的目标是否靠谱。此外，团队负责人还要敢于拿出真金白银来对赌自己承诺的业绩目标。比如，一个一年创造200万元净利润的团队，公司一般会要求负责人上交5万到10万元。到年终，团队如果完成了利润指标，上交的钱加倍返还，如果没完成，这笔钱公司会没收。
总结一下，现在的基本激励制度，是公司先用一个比较合理的年度利润值作为标杆。确定标杆的逻辑是基于过去的业绩，加上15%左右的年度增长。在标杆利润之内，工资和奖金按照以前的逻辑发放。创新的激励机制是对赌业绩，团队创造的标杆之上的额外利润，40%交给公司，60%留给团队自己；如果创造的利润在标杆之下，员工要贴钱给公司。
这是个利益和风险共担的模式。团队如果不承担风险的话，为了拿到客户，业绩就有可能乱赌了，结果是占用了大量的资源，到年终却拿不出承诺的业绩。
在实践过程中，还可能出现一种情况：各团队都觉得公司定的利润目标过高了。
曾有一个小团队，公司给它定了不低于100万元的净利润目标，但它怎么算都做不到，因为那是个新的市场区域，以前没有历史数据。
公司尊重了团队的意见，在三番五次地交流之后，这块区域还是给了那个团队，但没有推行合伙人制度，而是实施以前的绩效考核方法——如果大家达不成一致意见，就暂时用过去的考核方式。让崔立建感到乐观的是，过去没有参加对赌的那个团队，现在强烈要求加入对赌。
崔立建觉得新激励机制比较能打动公司的员工，各团队的成员一是很年轻，二是有干劲，对这个金钱激励还是挺看重的。
新面貌和高业绩
2016年上半年，置诚管网的业绩实现了翻番，城市管网行业的业绩主要集中在下半年，公司全年业绩估计是1.7亿元（未经审计），是2015年的1.7倍左右。
由于行业特性，当年拿到的业务，在当年产生收益的，只有30%左右，今年的服务很可能明年才会兑现价值。在这样的前提下，2016年置诚管网已经有30%的团队超额完成了利润目标，总共超额完成300多万元，其中一个团队超额完成了100多万元。
按照四六开原则，各团队总共可以分到大约200万元，同时公司在完成正常利润增长指标（15%〜20%）的前提下，还多了100多万元的利润。
崔立建认为，实现70%的业绩涨幅，合伙人制度起了决定性的作用。原先公司里三四个业务方面的负责人在操心、忙碌，面对客户的各种压力，现在变成各团队的几十个负责人一起承担。部门之间的扯皮没有了,对客户的响应更好了，在很多客户的项目评比中，置诚管网经常荣获第一或第二。
推行合伙人制度后，崔立建明显感觉各团队成员的整个精神面貌变了。尤其是团队里面的几个核心成员，真心把工作当成自己的。再没有人会问为什么要加班，生病了也不用死扛着去为客户服务，因为不需要在老板或分管的副总面前表现了，没有人看这些东西。他如果要表现，就表现给他带的那十来个人看。这是非常大的变化，精神状态不一样了。
举个极端的例子，排名第一的团队，跟排名倒数第一的团队，两个团队的老大有一段时间都累病了。前一个老大是被工作量激励，因为战斗力太强而累病了。后一个老大是因为排名最后而压力太大，没法对自己的团队交代，在公司副总跟他沟通的过程中，哭过好几次，头发也白了好多。
公司领导觉得这是可以调整的地方，不能给一个团队的老大带来巨大的压力。但另一方面，早些年这些团队的负责人是没有压力的，现在扛枪上战场，才真的有压力了。
解决赛马选人难题
合伙人制度还有一个关键点，人是自由组合的。
团队老大会根据业务和要服务的客户特征来搭配人员。在团队搭配过程中，公司知道肯定会剩下一些人，但没想到当时剩下接近20个人。不是各个团队都觉得不需要他，就是他自己不想进那个团队，总之出于各种原因没有谈妥。之后，公司设了支撑部容纳这20个人，如果个别团队短时间内业务繁忙，他们就要去支持。
公司设了6个月的空窗期，如果6个月内还找不到落脚点，支撑部的人有可能会被辞退。后来这批人陆陆续续自己辞职了，其中不乏崔立建认为还不错的员工、技术骨干或业务骨干。
虽然进入支撑部的人大部分都是公司感觉有问题的，但为什么几个水平高的人也没有被选中？崔立建反复琢磨，这个制度是不是有问题，团队负责人会不会因为嫉贤妒能把个别人才漏掉？
崔立建研究后发现，有的人可能业务上很专，但待人接物方面比较差，在自由组合的时候，协作能力的短板就成了很致命的问题，结果被淘汰了。还有个别人虽然业务能力不差，但太斤斤计较，品德方面有问题，也被淘汰了。
崔立建认识到，不是公司的老大最懂自己的员工，是员工相互之间最懂，骨干们在挑人的时候最懂。这样一来，合伙人制度又替公司解决了一个非常大的问题，就是赛马选人的问题，这对崔立建来说是最难的一件事。
比如，后来发现，有个被淘汰的人，竟然欠了公司同事一堆债务，还有公司3万多元借款。淘汰离职之后他就逃掉了，那时公司才发现他有这样的问题，在公安局都备案了。因此，合伙人机制也是一种很好的自动淘汰员工的机制。
一个员工没被各团队看中，公司还要养他6个月，让他有足够的时间去找工作，虽然要承担这个成本，但总的来说，合伙人机制还是减少了公司在人力上的浪费。
所有合伙人制度的本质就是利润分成。崔立建的感悟是，自己早些年也不会分享，越做越累，这些年发现，股东引进越多，老板越轻松。只要设计出一个合适的激励杠杆，公司经营管理的各方面都会向前走。
