Managershare：领导应该是什么样的？典型的领袖形象是一位英雄，慷慨激昂的演讲鼓舞部下士气，总能在最后一刻出现扭转败局。但这根本就不是 Google 想要在其领导身上寻找的最重要特质。
Google 着迷于通过数据来确定员工取得成功的因素，他们发现的数字令人惊奇。
而他们所发现的其中一项最重要的特质，你可能更多地会把它与一位乏味的人关联在一起，而不会想到它会跟一位充满活力的领袖具有联系，这项特质是：可预见性。可预见性越强越好。
Google的领导力研究
Google 基于实证而非直觉的研究方式打破了传统对如何打造出色团队的看法。
Google 每两年都会让下属对自己的老板进行一次“反向反馈调查”，调查涉及 12 到 18 项指标。Google 会收集这些数据来评估是否需要换领导。
Google 在收集整理这些对老板的反馈意见时，发现了一个成功经理人平时很容易被人忽略的特质。领导必须具备可预见性和一致性，因为这样员工才能有把握“在特定的条件下随心所欲。”
换言之，一旦经理具备可预见性，他们就不会成为员工的路障。经理对员工的干预、批评和事后劝告会有自己的倾向。没有了这些障碍，员工就不需要担心自己的经理会不会跳出来用新的想法来插手自己的事。从而有了必要的空间来出色完成工作。
反之，如果经理到处插手，员工就永远也不知道自己可以干什么，处处都会感受到束缚。
正如 Google 负责人力的资深副总裁 Laszlo Bock 所言：
如果领导具有一贯性，其团队就能感受到极大的自由。
自主性是员工快乐和出色的关键
表现一贯的领导所赋予的自由是一股强大的力量，因为员工的工作自主权是个人生产力最有效的激励因素。
2004 年，心理学家 Edward Deci 和 Richard Ryan 对一家投行的数百员工展开了一项工作满意度调查。他们发现，满意度最高的员工的老板都赋予了他们“自主支持”—即承认、鼓励、提供给他们相关信息和选择的机会、将强迫和命令最小化，由员工而非老板来决定工作的完成。
更令人惊讶的是，拥有自主性的员工不仅是最快乐的，而且也是表现最出色者之一。
伟大的领导力从来都不是成为一名引人注目的英雄。领导力与你无关。相反，领导力在于为你的团队提供支持，通过被视为无聊和可预见的人来提供支持。
提供他们所需的信息，从他们的角度考虑，给予他们空气去自由表现。然后他们就会有呼吸的空间，让他们自我决定去闪耀四方。
编者注：当然，这里结论的前提是Google员工都是一群非常聪明的人。
[本文编译自：thenextweb.com]
附：袁岳：领导是个特殊的角儿
非常感谢今天有外面的老师给我们零点领导力研训营的同事们来做领导力的诊断与分享，诊断还是第一步，如果站在提升的角度，大家结合自己的工作需要提炼出自己提升的计划更为重要。
领导力涉及我们的人格、能力与动机，有些方面可能不是一蹴而就或者能很快全面改观的，但我们至少要从一两个点找到我们的突破处，大家每个人有一两个突破处，整体而论我们的领导力提升就非常可观。
从今天的诊断来看，每个矩阵分析中大家分布在不同的模块里面，这可以显示出大家各自的特色，也可以呈现在领导团队发展中的互补性，我们不是要简单改变，而是要求大家在明确自己特性基础上的自觉发挥与提升。
领导涉及资源掌握，但如果只是靠资源或者用资源的人，那就与土豪没两样，即使资源有限但我们要运用得当，可以发挥更大的效用，这样的运筹与发挥，我们称为策略，领导力具有很强的策略性；
如果我们只是发挥自己朴素单一的长处，那么我们做的是本色的事情，那可能也能成点事情，但是强有力的领导者更需要立体的维度——有长度（超越眼前的远见）、有高度（超越功利的格局）、有宽度（与差异性共存的气度）、有厚度（有算大帐的思维）；
如果我们也与一般同事一样就事论事，抱怨推脱，那么我们就无以带动人，无以感染人，无以驱动人，我们遇事情或者超越我们的能力三成四成甚至七成，但我们还是要担当与努力架构解决问题的方法，不轻言放弃也不轻易牢骚，领导者要做问题解决的负责人与变革优化的推动者。
我想，这是我来倡导领导力训练的关键，也是让我们继续关注领导力提升的核心，大家的领导力提升了，那么我们集团整体的领导力就会上升。
在我们领导力弱的时候，我们强调的是一己的感受、利益与知识，在我们领导力强的时候，我们强调的是群体的感受、利益与能力，所以领导力的前进在机构来说是法人的能力的进展，在我们领导者个人来说是由小我向大我的转化。
这样的转化也不是一步到位的，而是一种在压力与动力双力驱动下的进化，我们已经进化了不少，而且我们会进化更多。
我们作为一个领导者需要积极地寻求进化的压力，转化为前进的动力，还要积极地自我管理与自我反思，从而让自己转变成团队前进的引擎，我们要有那么多的引擎，前进的能力就强大了。
作为一个知识服务企业，我们需要在开放式的共同学习中共同进化，共同提升，以此与大家共勉。
