要想知道怎样鼓励创造性思维，必须先要了解大公司三个固有特点：
维持现状
虽然许多企业可能都会努力创新并提升活力，但大多数大公司基本上都是保守派,只想保持现有收入水平，维持现状并避免影响到既有产品。大公司往往会通过设置指标和梳理流程来提高效率，过程中慢慢变成官僚化的巨无霸。因此，大多数公司都奉行渐进主义，现在还没有以后也会变成渐进主义，所有的新产品或新项目都紧密围绕着旗舰产品或已有产品系列，主要目标不是创新，而是提高组织和经营效率。
这实际上是我的个人经历。我曾在巴西一家顶尖证券经纪公司担任中台部门负责人，工作覆盖产品、渠道、项目和流程。巴西一家大银行随后以超过5亿美元的价格收购了这家公司。尽管这家公司曾是行业中最擅长创新的成员之一，也曾是各种机构的标杆，但由于担心收入规模下降，后来还是被改造成了一家循规蹈矩、缺乏活力的公司。
创造力受到限制
另一个经常限制创造力的因素是中层管理人员的态度。理论上，中层管理者应该像个过滤器，区分好主意和坏主意然后向上级汇报。理想情况下，他们应该向高层推荐创新和新业务，并保持自己所在部门的发展方向和公司的整体战略一致。
可惜的是，实际情况并非如此。控制结构和个人利益，再加上办公室政治和做出保守决策的天然倾向作祟，管理者变得不敢冒险。没有人想革新，目标都是稳定发展。受系统结构影响，管理者成了内部冲突调解人，他们更关注日常问题，不再想着打造新产品。
断层始于最高领导
随着公司里更多职位整合起来，许多最高层管理者最终会脱离日常事务。他们不会从外界角度观察公司，反而把思维局限于管理数字和业绩。慢慢地，他们跟不上社会和文化的变化，逐渐成为局外人。除了管理人员汇报的情况，大多数管理者也都看不到别的东西，对日常经营活动以及公司面临的挑战也可能失去掌控。
那么，我们怎样才能扭转不良倾向并鼓励创造性思维，又不影响效率呢？
挑战现状
灯泡不是通过改进蜡烛发明出来的。虽然一家公司首先要维持现有系统并提高产品质量，但这并非真正的创新。促进创新意味着建立开放的环境，以便大家可以挑战、批评甚至放弃此前一直追捧的产品或做法。在Americas Trading Group，董事会每个月的会议都要处理一个具体的题目或问题，比如“怎样才能在市场中创造出有竞争力的产品或服务？”或者“下一代消费者有哪些特征？”
取消等级制度
法国哲学家吉尔•德勒兹和费力克斯•加塔里的“根茎”理论是从植物学借鉴而来的认识论模型。模型中各个组成部分并未遵循原先设计的等级制度，也不是根装结构。每个枝节都是独立的，而且自行决定发展路径，这和决策由上而下影响个人的等级结构不同。当然，所有影响某个“根茎”的变化都有可能影响到整个体系，但根茎结构基本上都是独立的。
继续分析下去，对两个德语词汇的语言学分析可以揭示出按指令执行和独立执行的区别。任务（mission）在德语里有两种译法，分别是Befehl和Auftrag。前者的意思是发出详细指令以便严格按要求执行，后者则代表一种思路或精神以及独立的执行。创新型公司应该具有根茎式的结构和Auftrag精神。
打造新市场
保持创新精神的最佳途径是积极管理，把开发新市场作为首要任务。拒绝现状之后，思想自然会变得开明。必须警惕设置监管或保护主义障碍的做法，因为这样会限制创新。说到底，如果不自己动手淘汰产品，别人就会淘汰你。
