Managershare：提问是互动的开始，没有反馈的输出式管理正在向交互式管理全面过度，喜欢“发命令”的领导们你们准备好转型了吗？
善于提问的人，多半是对这个问题有过深入思考的，他能通过表象看本质，而且洞悉人性的弱点，因此能够通过犀利的问题点醒“梦中人”。
曹格是一家高成长企业的创始人，他颇具个人魅力，说话雷厉风行，一看就是个牛人。牛人也有牛人的烦恼，比如说在最近一次私董会上，他就抱怨他的高管没有决策能力，都等着他来发号施令，否则就不会执行。说到激动处，他忍不住说脏话：
“这帮窝囊废，我踢一下他们就动一下，我不踢他们就一动不动……”
作为私董会主持，我很喜欢这样的问题。让我们直接去发现提问环节中的一些秘密吧，下面是部分提问的摘录：
“你们公司平时是如何做决策的？”
“通常是我一个人做决策，因为我是老板，我是决策者。”
“中高层平时不参与决策么？”
“他们主要的任务是执行，这样最有效率。”
“你现在面对的主要问题是什么？”
“这帮人没有决策能力，凡事都要我来发号施令。”
“那你希望这帮人有决策能力么？”“那是自然，否则我要累死了！”
“你不让下属决策，又抱怨人家没有决策能力，这是谁的问题？”
“……”
有些匪夷所思？！如果你觉得曹格不适合做领导，那我们看看中国的“首富”宗庆后吧。娃哈哈公司没有副总，事无巨细都要他亲自决策，每次出差，他住的宾馆里的传真机都很忙，因为许多文件需要他亲自圈阅，否则没办法执行下去。宗庆后和曹格的区别在于，曹格觉得这有些不对劲，而宗庆后觉得这不是问题。
这样的情况在民营企业家还真不少。他们都是摸爬滚打闯出来的，强调是执行力和效率，久而久之，他们太习惯于发号施令了，导致很多下属习惯了耳提面命，久而久之就没有了决策的能力，也没有决策的意识。貌似老板的决策力提升了，但整个企业变成了一个人的帝国，企业也往往因为人才瓶颈停滞不前。
如何培养下属的决策能力呢？除了我们通常说的授权之外，一个很重要的方法就是善于辅导下属。如何辅导下属呢？就是作为一个领导，不仅要“授权于人”，而且要“赋能于人”，就可以让下属不仅能执行，而且能决策，团队起来之后，老板也就被解放了。
这就要求老板要从传统的威权型领导向教练型领导转型。而作为教练型领导的一个重要的特质就是要善于提问，让下属不仅知其然，也要知其所以然。在私董会上，我经常要打断一些企业家的提问，就是因为他们没有问出好问题。一个好的问题应该是开放式的提问，也就是能让别人有所启发的。
还有，不要在提问时轻易给出自己的建议。因为你连别人的情况都没搞清楚，你给出的建议多半是没有针对性。就算你的建议很好，当别人没有开始进入反思状态的时候，他们也听不进去你的建议。苏格拉底就是一个善于提问的高手，他用提问的方式把别人的智慧自然而然地呈现出来，因此被称之为智慧的“助产士”。
提出一个好的问题并不容易。一组好的问题应该是有结构型的，比如教练经常用的GROW（成长）模型和AI（欣赏式探询）模型，背后就蕴藏着一整套思维体系。而且善于提问的人多半是对这个问题有过深入思考的，他能通过表象看本质，而且洞悉人性的弱点，因此能够通过犀利的问题点醒“梦中人”。
作者陈雪频 智慧云领导力发展机构创始人，私人董事会的传播者和创新者
