在过去10年的大部分时间里，我负责英国《金融时报》多个部门的运营管理。前一阵子，我怀着感激之情，重返专职写作岗位。
当我刚从事管理工作的时候，我以为我懂管理；在那之前，我已经写了很多年的管理类文章。但我很快就发现，写和干是两码事。
我希望从自己的错误中汲取教训。我犯了很多错误。每位管理者都有他/她自己的领导力教训。以下是我最重要的七条教训：
做事别急。
每位新上任的管理者都有一个计划。想得到这份管理工作你就必须有个计划。在面试的时候，你可能说过你要让营收翻倍，要把你所有的服务放到一个应用上，要改变所有人的工作习惯。
如果这些你都说过，你就遗漏了最重要的诺言：我要先和每个人谈一谈——客户、供应商以及最重要的，我的团队。
这有违一些人给出的建议，他们认为人们期待改变、所以经理应该立即行动。我试过这样做。但这样做是大错特错的。
着急行动的问题并不在于你的计划是错的。你的计划或许是错的，和每个人谈一谈能帮助你做出判断。着急行动的问题其实在于，当你开始行动的时候，你并不清楚谁会赞同你，谁会抵制你。
除非银行找上门来，否则你就有时间听取意见、改进计划、建立同盟、甄别出那些真正期待你方案内容的人。
一位好副手能让你在晚上睡个好觉。
有一次，我在纽约出差。一天早上，我醒来以后看到我的副手从伦敦发来的电子邮件。我们的工作出现了一个令人尴尬的错误。改正这个错误需要数额可观但不巨大的一笔钱。因此，他进行了改正。他本可以叫醒我征询我的意见，但他不需要这样做。他清楚我的答案会是什么。
你需要的是一位技能不同于你的副手、一位会提醒你注意问题的副手，但除此之外，你还需要这位副手认同你的经营理念，因为你们一致同意第三条教训：
决定你公司的信条，并告诉所有人，直到你自己都受不了自己声音为止。
每家公司都有自己的信条：做事的方式，或是把事情做到最好的方式。你需要决定你公司的信条是什么，并不断地向公司内外的人传达。他们是否相信你取决于这个信条是否正确、是否合乎道理。
员工要有试用期。
在管理者不得不做的事情当中，解雇员工是最不好做的。要避免这种事，一开始就应任命正确的人。
问题在于，推荐信告诉不了你任何东西。面试情况也无法作为未来表现的指引。解决办法是规定6个月的试用期。一项一项列出你的期望；如果他们没有达到你的期望，尽早告诉他们如何改善，别等到试用期快结束时再讲。
如果他们还是达不到，那么试用期结束时，你可以告诉他们事情没有改善、而你认为他们到别处工作可能会更适合。虽然这依旧令人不愉快，但至少他们能提前做到心里有数。
把你的团队当作成年人。
大多数人都想干好工作。他们来工作，不是为了来“打劫”你。所以，要信任他们。依据他们的工作结果来评判他们，不要一直紧盯着他们。
如果你发现你在事无巨细地管理，那么要么是你手下的人不合适，要么是你不合适干管理。根据这个问题的答案，你或者那些任命你的人需要决定该为此做点什么。
把员工刚刚告诉你的事情复述给他们。
向人们证明你认真倾听了他们的意见——没有什么管理手段比这更强大。
要证明你不仅听了、而且真的听进去了，最好的办法是真诚地向他们复述他们的意见。这样做的话，即使你最后做的决定与他们的意见不同，员工也会感觉自己的意见得到了认真的倾听。
主持会议也是同样的道理。陈述了主题后，你就应该让大家说话。如果你喜欢自己说，想个办法阻止自己。我有时会在我的记事本上写下“SU”，意思是“Shut Up”（闭嘴）。
当大家表达了自己的意见后，为每个人总结观点主线。这不仅能帮你做出决定，而且还有助于把整个团队、甚至包括那些持不同意见的人团结起来，支持你的解决方案。
做好核算。
无论你的量化目标是什么，无论这些目标是由你自己、你的上级、还是由董事会制定的，都要确保你实现了这些目标，不管它们是营收、利润率还是预算目标。如果生意不成功，那么以上任何一条教训都一文不值。
译者/许雯佳
