亏损、卖楼、逃离中国、要破产？索尼大法的日子越来越不好过了。当年创始人盛田昭夫曾被誉为日本的经营之圣，伴随着日本经济力量的强盛，带领索尼成为全球著名的跨国公司，但今天，人们担心即使“圣人”再世恐怕也救不了索尼日渐萎靡的颓势。
索尼怎么了？是什么让索尼走到了今天的局面？
这可能是很多人都有兴趣探究的真相。没有谁会有索尼自己人那么痛的领悟，所以，当索尼前常务理事、机器人研发负责人士井利忠（笔名“天外伺郎”）推出《绩效主义毁了索尼》这篇文章时，相信很多人都能在他的字里行间感受到他深深的失落和遗憾。很多人可能也同意他的观点，即认为，绩效主义的引入破坏了日本企业原本具有优势的经营思想和组织氛围，把索尼带入衰退的深渊。
引进绩效考核，是福是祸？
天外伺郎的主要观点是认为，绩效主义的施行，一方面在公司播下了自私自利的种子，使每个人的工作只关心自己的考核业绩，曾经引以为傲的团队精神和挑战精神因此消失殆尽；而在另一方面，绩效主义的实施增加了公司的管理成本，让公司的主要精力被用来监督、考核，迷失了企业经营的初心，是一种本末倒置。
因而，天外伺郎同时指出，绩效主义使企业失去了“自由、豁达和愉快”的氛围，让员工抑郁、企业茫然。
天外伺郎的这个观点是一个重要的提醒，每个致力于卓越的企业可能都要关注两个问题：其一是管理方法的问题，即如何真正有效地激励员工创造更高的绩效，这是显而易见的任务；其二是隐藏的，企业存在的目的和正当性问题——这会在企业度过生存阶段之后出现，即怎样的企业才能激起员工的精神认同甚至精神荣耀，从而为员工营造一种共同奋斗的热情和成就感。
对于前者来说，企业要关注到利益分配，但对后者来说，企业要避免变成一个唯利是图的组织，避免把员工仅仅当作盈利工具的思想。因此，前者是推动力，后者是牵引力；前者是一种科学，而后者是一种哲学。天外伺郎提出的问题实际上包含了企业管理和企业文化两个层面。
传统的日式经营法则难以减缓衰退
尽管天外伺郎提出了一个卓越企业应该具有的品格和状态，但他分析索尼失败的思想框架和得出的结论却是值得商榷的。我认为，索尼如果不引入绩效考核，一直延用传统的日式经营法则，也无法避免走向衰退的命运。甚至在很大的程度上，引入绩效考核是诸如索尼一样的日本企业延缓自身衰落的重要手段。
实际上，天外伺郎笔下的激情团队和挑战精神，其实就是一种创业时期的亢奋状态。这种状态的产生需要多种条件共同作用，并且企业很难长期保持这种状态，只能通过各种手段不断调动出这种状态。也就是说，保持团队激情和创业精神需要企业不停搅动一池春水，不断引入变量，时刻保持组织的动员和紧张。
绩效主义的引入，其目的可能就是一种“搅动”的手段。但这种搅动工作，是致力于组织稳定的日式经营法则难以担当的任务。
日式经营法则内容有三：终生雇佣、年功序列制、企业工会。
终生雇佣很容易理解，年功序列制也就是论资排辈，在企业的工龄越长，待遇和地位越好；日本的企业工会和西方企业的工会不同，重点不是为职工争取利益，而是协调劳资双方达成妥协的部门，是一种“和谐”工会。
日式经营带来非常明显的好处，比如：和谐愉快的工作气氛、稳定的人才供应、集体奋斗的团队精神、低成本的监督控制，等等。日式经营曾经帮助日本企业创造了巨大的辉煌，它还给同时期的欧美企业形成了很大的压力，形成了一系列管理理论。
日式经营的三重条件
日式经营虽然好处多多，却有很多前提条件，一旦其中某个重要条件丧失了，其存在的合理性就会勉为其难，其价值和效果就会大打折扣。那么日式经营需要哪些重要条件呢？我以为有三：
首先，是社会思想上的条件
这是最重要的条件。一直以来，日本都被认为是受到儒家文化影响的国家，日式经营法则也被人是儒家思想的一种反映。这种观点是对的，但没有说出其中巨大的特殊性。
日本的儒家文化是被改造过的儒家文化，中国的儒家文化强调“仁”，仁为本，具有普遍的人道主义精神；日本的儒家文化核心是“忠”，并且是忠诚于某个组织，而不是忠诚于某个理念，具有隐含的民族主义色彩。下事上以“忠”，上施下以“恩”，在“忠”与“恩”的核心价值之后，还是“信”。这些价值观很容易形成一个管理成本低、凝聚力强的组织。
对忠诚的强调，使效忠成为一种精神需求，也就是说，寻找到一个合适的组织安身立命并且表达自己的忠诚，是深入日本人心灵的渴望。明治维新以后，日本政府投资兴办了许多官营企业，并且接受了大量藩营企业，企业组织的出现使日本人对藩主的忠诚转移为对企业的忠诚，政治色彩不断淡薄，但忠诚的志愿不变。而“忠”的显著作用，使日本企业与员工之间的关系远比其他国家紧密得多。这种普遍的思想观念，是日式经营成立的基础条件。
其次，是外部市场上的条件
日式经营法则的的成熟和广为人知是在二战结束之后。战败后的日本百废待兴，面临的是一个需求远大于供应的饥饿的市场。供应严重不足，企业只要做好产品，很容易就步入快速成长的通道。
一方面企业需要不断引进人才、劳力来满足市场需求，另一方面，收益完全可以覆盖成本，企业敢于“养人”。也就是说，虽然日式经营法可能引发巨大的成本负担，比如终生雇佣和年功序列制带来的企业年金压力、工资压力，但这种负担在一个上升的市场周期以及企业的发展初期里，压力并不显著。
第三，是人才供应上的条件
一方面，日式经营法则是一个人力成本负担不断增加的管理模式，企业如果没有低工资水平的新人加入，平均薪酬将越来越高；另一方面，这种经营法则带来了一种不断沉淀的人才结构，只有不断补充新人才能保持企业的组织活性。
一战结束后，在日式经营形成的阶段，日本企业的人才需求十分紧张，企业为了应对人才竞争而强化了终生雇佣和年功序列制的应用。企业以稳定就业的承诺向员工施恩，员工以终生服务的主人翁姿态向企业效忠，这是一种心灵契约的结构模式。但这个时期，日式经营没有成为一种普遍的法则，它的效用和成本没有得到普遍的验证。
在二战结束后，日本企业的人才供应发生了重大变化，首先是日本国内产生了庞大的青壮年失业队伍，这包括因战争动员解除而退役的710万人，从亚洲各国回到国内的日本人260万，军工部门解雇的160万，这些人年富力强，很多人还掌握一定的技术能力，从而为战后日本企业的人才队伍形成了取之不竭的后备力量；另一方面，日本的人口结构也呈正金字塔型发展态势，年纪轻、有学历的劳动人口迅速增加，企业因此得以吸纳大量工资低、素质高的年轻员工，在拉低平均薪酬成本的同时，增强了企业活力。
在上述日式经营成立的三大条件中，毫无疑问后两个条件已经基本消失了，日本企业引领科技产品潮流的风光不再，市场被不断瓜分；而在人力方面，日本人口在经过长年的增长率下滑之后，终于迎来了人口绝对数量的下降，以至于媒体报道安培要从外国找短工应急。
支撑日式经营的条件实际上只剩下日本人的忠诚思想，但这种忠诚于某个组织的思想，在企业不景气、跨国公司异质观念等冲击下还能坚持多久也是未知数。
从现象看本质，不可避免的绩效主义趋势
一个更加残酷的现实是，日式经营带来的忠诚于企业的紧密合作与快乐工作，这样的状态也可能只是一种幻觉。
随着时间的累积和外部环境的变化，日式经营的优势会逐渐丧失，而其高成本、低活性的劣势会逐渐显露出来。日式经营法则在企业内部打造了一种差序结构，它追求等级秩序与合作精神，在讲究组织融合的同时，打造了组织的封闭性和静态性。
对于这样的企业组织，它实际上正好缺乏天外伺郎所说的“基于自发的动机”，因为它没有基于人性自利的激励机制，员工的前进动力基本来自企业外部力量的传导，比如企业的市场竞争压力，比如企业愿景的号召，等等。而绩效考核本质上是一种激励手段，而不是监督手段，并且可以不断分解指标，落实到对个人的激励，因而对日本企业来说是十分必要而紧迫的。
但是，为什么天外伺郎说，没有绩效考核的索尼是一个更富有激励作用的队伍，而实行绩效考核之后，索尼从企业和员工个人都丧失了积极性呢？
我的解释是，天外伺郎看到的实际上是不同发展时期的索尼，而不是不同管理模式下的索尼。
也就是说，他把创业时期的索尼和发展成熟后的索尼进行了比较，并且误认为这两个时期的企业状态，是两种管理思想发生作用的结果。但现实的情况是，几乎每一个成功企业的创业阶段或步入正轨的时期，都是一个充满激情的队伍，不管它用的日式经营法则还是美式经营法则。企业也会呈现和人一样的生命周期，这是一个更加基本的共性，也就是说，企业总是会遇到它衰退的时候，就像它曾经历过激情勃发的时期一样。
那么，是绩效考核毁了索尼吗？
这是一个不能百分百确定的事件。但可以确定的是，一个企业如果致力于卓越的话，它一定需要具有更高的开放度与融合能力，吸纳人才、扩大市场，并且不断自我变革。卓越企业在它发展壮大的过程，必然会遭遇不断增加的复杂，从客户的复杂性到员工的复杂性，从物质环境的复杂性到文化观念的复杂性，每一种复杂性实际上度在提醒我们：企业不存在一劳永逸的管理法则，就像它无法始终保持亢奋状态一样。
因此，致力于卓越的企业更加需要坚持自我批判的精神，对自己的成功经验要有所选择，有所扬弃，而其选择扬弃的原则，应该是在复杂中找到简单，在多样性中找到普遍性，因此，放弃过于特殊的、封闭的管理经验当是其中应有之义。
从这个角度来说，索尼实行绩效主义是一种难以抗拒的趋势。
实际上，随着第二次石油危机引发的日本经济长期低迷之后，日式经营法则也跟着崩溃了，更多的日本企业选择了索尼同样的办法因应求生、重建卓越，而天外伺郎所看到、所焦虑的现象，其实是索尼这家卓越企业在自我变革时所遇到的异体排斥反应。它在生病，它在发烧，但可能变得更加强大。
企业组织和人不同的地方在于，它具有重生的可能，我们无法避免衰退，但可以避免死亡，长寿企业的生命长度是不确定的，而其浴火重生的途径就是自我变革。
