情绪化、古怪、反复无常、傲慢？也许，有些员工就是这样，但你就是不能解雇他们。事实上，如果你不学会最大程度地利用这些具有创造力的员工，你的公司迟早会走向破产。
相反，如果你只是招募和提拔那些与人友好相处、容易管理的员工，你的公司最多只能发展平平。压制创造力是组织内部一个危害极大的毒瘤。
虽然每家公司都声称自己关注创新，但极少有公司愿意为此付出努力，以便让创造型员工开心工作，或者至少保证他们的工作富有成效。
因此，要让创造型员工投入工作，并留在公司，有哪些关键法则呢？
1、宠爱他们，给他们失败的空间。
就像父母会对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样，你也要无条件地支持创造型员工，鼓励他们尝试各种荒谬行为、接受失败结局。创新源自于不确定、风险和实验过程；如果你确定某一做法会奏效，那么它根本不是创新。
创造型员工天生就是实验主义者。因此，要让他们勇于去尝试、体验、玩味。当然，实验过程本身也是有成本的，但会低于完全不创新的成本。
2、给他们配备稍显沉闷的搭档。
对创造型员工最坏的安排，莫过于强迫他们与其他创造型员工共事，因为他们之间会无休止地竞争思路、头脑风暴，或者直接忽视对方。同时，你也不能在创造型员工周围安排那些真的很沉闷或传统的员工，因为他们不能理解创新者，最终会掉队。与这个结论相一致的是，近来研究表明，如果员工组成多元化、心态开放包容、愿意接纳彼此的观点，这样的团队就更具有创造力。
因此，解决方案就是，为创造型员工配备合适的搭档，这类人一方面不能过于传统不至于挑战创新者的主意，另一方面又比较不传统，能与创造型员工合作。这些同事要注重细节和平常的执行流程，愿意干脏活累活。
比如：在足球场上，锋霸梅西（Messi）需要中场布斯克茨（Busquets）、老队长普约尔（Puyol）的配合；前锋罗纳尔多（Ronaldo）需要后腰阿隆索（Alonso）、后卫拉莫斯（Ramos）的配合。
3、只让他们从事有意义的工作。
我的研究表明，天生的创新者一般都更赋远见。他们更有大局观，更能理解为什么有些事情很重要，虽然有时候他们自己也不能解释其中原因。这个特点的负面因素是，他们根本不愿意从事无意义的工作。这种要么全有、要么全无的工作方法反映了创造型人才很两极的性格。他们只有在被灵感启发的时候才能很好发挥，而灵感需要意义的刺激。
这一规则也同样适用于其他员工：当一个人拥有真正的兴趣和强烈的求知欲时，他就会更具创造力。正如美国当代知名小说家约翰·欧文（John Irving）所说，“为什么我可以笔耕不缀，原因在于写作对于我来说不是一项工作。”
当然，并不是每个人都对有趣的事情感兴趣。在任何一个公司，都可能存在这种员工，他们更乐于接受朝九晚五的简单常规工作，更容易受到外在物质奖励的激励。因此，公司就应该把繁琐或机械的工作分派给这些员工，而确保创造型员工得到更有意义的工作。
4、不要给他们施加压力。
通常，只有在工作中给员工更多的自由和弹性，他们才能释放出更多创造力。如果你喜欢条条框框、秩序井然、一成不变，可能就会缺乏创造性。然而，在不可预测的自发环境下，我们都会更具创造力，因为这时我们不能依赖于固有习惯。所以，不要束缚你的创造型员工，不要强迫他们遵守既定流程和结构，也不要问他们在哪里、在干什么或者如何完成工作，而要让他们不受固定时间的限制，在外远程工作。
这就是管理《广告狂人》中唐·德雷珀（Don Draper）的秘诀，也是他从来不跳槽到规模更大的竞争对手那里的原因。同样，这也是众多顶级运动员从小团队进入大团队后不能适应的原因，也是那些创业公司一旦被大企业收购、其创始人难以继续快乐管理的原因。
5、给他们的薪酬不要过高。
长期以来，业界对于内在动机和外在动机的关系都颇有争议。在过去20年间，心理学家为所谓“过度理由效应”提供了强有力的证据，例如，一个人外在动机较高，就会抑制他的真正或内在兴趣，从而影响他的工作表现。
最显著的是，根据两次大规模的元研究，如果任务本身是有意义的（创造性工作自然在此之列），外在奖励会影响他的投入度。这对成人和孩子都不例外，尤其当他们就因为完成一项任务而受到奖励时更是如此。然而，提供正面反馈（表扬）并不会影响内在动机，只要反馈被认为是真诚的。
那么，这一研究的寓意是什么？一个人在做自己喜欢做的工作时，你给他的薪酬越高，那么他反而不会喜欢这份工作了。用心理学家米克森特米哈伊（Czikszentmihalyi）的话来说，就是，“所有创意人士身上最重要、最普遍存在的品质就是，他们能够享受创造这一过程本身。”
更重要的是，有创新天分的人并不是由金钱激励的。我们的研究档案包含了20个不同国家的五万名管理人员，研究数据相当清晰地表明，一个人越是有想象力，越是有好奇心，他就越是会因为别人的认可和纯粹的科学求知欲而不是利益需求受到激励。
6、给他们惊喜。
对于创新型员工来说，无聊是他们最为讨厌的。事实上，创新型员工总是准备好追求不断的变化，即使这对工作成效并没有多大好处。他们每天去上班都会选取不同的路线，即使迷路也在所不惜。即使他们真正喜欢某家饭馆的某一道菜，他们也从来不会重复点这道菜。创造力与对不明情况的高容忍度息息相关。
创新型员工喜欢复杂局面，喜欢把简单的事情复杂化，而不是把复杂的事情简单化。他们不是寻找一个问题的一种答案，而是喜欢为上万个问题寻找上万种答案。因此，你有必要不断地给他们以惊喜；即使做不到这一点，你至少应该让他们能制造足够多的不可预测性，让他们自己制造惊喜。
7、让他们感到自己很重要。
正如大诗人托马斯·斯特恩斯·艾略特（Thomas Stearns Eliot）所言，“世界上大部分的麻烦都是想要变得很重要的人搞出来的。”其原因在于，其他人没有给他们足够的认可。公平的意义不在于同等对待每个人，而是给予他们应得的待遇。每个组织中都有高潜力和低潜力的员工，但只有卓越的管理者才能准确辨别他们。如果你没能认识到员工的创意潜力，他们就会跳槽到更为重视他们的组织中去。
最后，我们提醒读者朋友，即使你可以管理手下的创造型员工，这也不意味着你应该让他们管理别人。事实上，天生的创新者很少能具备领导力天赋。优秀领导者和创意人士的典型形象大相径庭。
相对于与人的关系，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）更擅长打理小配件，大多数的谷歌工程师们对管理全无兴趣。初创公司之所以会面临快速发展的瓶颈期，一大原因就在于，其创始人仍想掌握公司的管理权。他们应该向马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）学习，引入雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）来弥补自己在领导力方面的不足。
一些研究也证实了一直以来的这一观点：公司创新者——内部创业者——表现出来的在精神病态方面的多项特征，也阻碍了他们成为有效领导者，因为他们叛逆、反社会，以自我为中心，同理心过低以至于不会关心别人的幸福。
然而，只要对他们管理得当，他们的创新和发明会给我们所有人带来惊喜。（译/邓小莉 校/陈圆妮）
原文详见：Seven Rules for Managing Creative-But-Difficult People
托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic）是人格特征剖析和心理测试方面的国际权威人士，是英国伦敦大学学院商业心理学教授，霍根评估系统（Hogan Assessment Systems）的研究和创新副总裁。
