很多“非科技公司”告诉我，“幸亏我们不做科技领域的生意”或者“技术变化实在太快，我很高兴我们处在传统行业”。这些都是虚假的希望。
每个领域、每个产业、世界的每个角落都在发生（或已经发生）由技术推动的基础变革。不管你是零售商、制造商、农作物提供者或医药公司，都无法独善其身。过去所有的渠道模式、运营机制和价值创造方式在未来五年都会发生重大变化。
大数据、物联网和软件正在逐步取代工业化。全球市值最大的五家公司全部是科技公司。正如互联网分析师班尼迪克·埃文斯（Benedict Evans）观察的那样，“比起其他行业雇用软件员工，软件本身更容易进入其他行业”。股权众筹平台AngelList创始人纳瓦尔·拉威康特（Naval Ravikant）也做出了同样的评论，“竞争不用软件，就好像竞争不用电力”……
“科技公司”的时代已经结束了，今后只有浸润在科技中的“公司”才能存活。虽然这种趋势已经出现了一段时间，但最近才明显反映在传统大公司的财务报表上（在过去的五个季度中，有四个季度的企业资本支出为负）。传统大公司似乎还没有认清这样一个现实——公司和科技公司正在变成一个同义词。
四大冲击席卷而来
正在发生的四大冲击，使得科技变成了今天所有公司的标配。
冲击1：史无前例的数字变革
全球智能手机的数量正在朝50亿台奔去，这将影响所有类型的商业贸易以及客户与供应商之间的交互方式。伴随着数据的爆炸，彼此互联的设备将以更快的速度增长（图1）。
这改变了供应商、客户和利益相关方的参与方式，使许多传统的渠道和沟通方式在成本上难以为继。试想一下今天还有多少产业没有“触网”？即便只是将其中一部分的存量数字化，也会出现前所未有的网络效应，随即引发的指数级增长的潜力将是巨大的。
冲击2：消费和企业级市场用户都在变化
传统行业在位者的优势被互联网大大民主化了。在位者之前那一整套模式正在被数字化迅速侵蚀。互联网重新定义了传统意义上的客户，它们被极大地赋能了（图2）。
冲击3：计算能力的成本直线下降
这让不同产业可以在拥有数据和分析能力的基础上不断进行分包。与此同时，收集与分析数据的成本也越来越低（图3）。
数据第一次成为一种武器，能为企业建起护城河。对于想要进入这样一个时代的公司，一定要利用分析能力和机器学习的优势。今天，基于大量数据的机器学习，已经成为和网络效应与规模经济一样强大的竞争优势。
冲击4：公司不再拥有转型所需要的技能
从前促使不同职业和专业成功的技能正在发生变化：公司过去使用大量的IT专家来管理系统，现在需要的可能是大量的数据科学家；过去以销售规划取胜的公司，现在需要更多的是计算机算法。当每个商业环节都被数字化或数据化时，构成商业技能的基本要素就会发生本质变化。我们正处于成熟经济体内一波技术再造的大浪之上。
后科技时代的四大特征
以下四大特征将会决定公司在后科技时代的存亡。尽管每个特征会因为行业、单位经济和商业模式稍有不同，但总体来说是适用于未来所有生意的。
1. 重新分配资本
没有资本结构和资本支出的巨变，公司是无法进入新时代的。想想吧：太多公司的资本结构和资本支出是在过去十年成功的商业模式中产生的，未来的十年呢？很可能并不适用。大部分公司的销售和营销支出用于传统的分销渠道，这必然导致对于技术、产品创新和数字化转型的投资不足。这对那些想在未来十年寻求领先的企业简直是致命的。
每个公司必须重新思考它在产品研发、销售、营销和综合管理费等方面的相对支出，什么样的比重是合适的？这与过去实现市场领先时采取的平均化支出是完全不同的，我们仅以软件公司为例（图4）：
“反向企业”颠倒了在市场营销、研发和包括盈利等其他项目的支出配比。今天“反向企业”最好的例子之一是Atlassian，这家公司创立于2002年，于2015年上市。Atlassian大大缩减了软件公司在营销方面的传统成本，选择在数字渠道上建立自己的商业模式。它们专注于市场上的新用户，将“冲击2”转变成了优势。这给它们留下更多资金用于创新，同时拿出更多的利润去做员工报酬和股权激励，以此吸引到更多优秀的工程师人才。
大部分准备做资本结构现代化的公司往往会忽略在员工报酬和股权激励方面的配置。如果这一点没有想清楚，人才大战（第四大特征）就彻底输了。
2. 更加聚焦的产品战略
传统的麦肯锡三层面理论是这样讨论产品战略的（图5）。
但是鉴于市场当前的变化速度和前述冲击，今天的产品战略需要实施第0层，或者叫基准层，它要做的是尽快把不具备竞争力的产品外包或直接中止，这样就可以把主要的精力集中在第二、第三层。下一步就是选择领先的产品进行营销、公关和数字化曝光。由于传统分销渠道的重要性持续减弱，一家公司想要主打所有产品是不切实际的。每家公司必须选出最能代表自己的一小组产品或服务。
但这个改变是相当困难的，企业习惯了所有生产出来的产品都应该投入精力去销售。但现实是，公司只能选择少量的领先产品，最好同时也是那些领先的数字产品。做出决定后，所有的市场路线（线上销售、内部销售、面对面销售）都要为这些核心产品服务。其实今天很少有大公司能这么做，过去通过并购和不断扩张自己的产品与服务线，大公司变得什么都想卖，但却不愿意在真正起作用的核心产品上下重注。今天如果在市场上没有一到三款能够保持相对领先的产品，这样的公司是很难成功的。
3. 新的工作习惯和办公工具
如果工作习惯和办公工具不能围绕新业务发生改变，企业是很难变成科技领先者的。想想过去曾有多少公司认为做个PPT就是工作，问题是它并不是。PPT只是一种讲故事或交流数据的手段，真正要改变工作习惯和办公工具的方法可以简化成以下三个关键点：
第一，减少或消除传统的交流方式（PPT、邮件、静态的BI报告）；
第二，引进新的协作方式并强制推行（文件同步/共享、社交网络、开发人员的社交编程及代码托管网站、视频会议、远程协作等）；
第三，公司的管理层必须率先使用新工具。
4. 人才
一个组织专业技能的进步速度一定要快于其所期望的速度。这意味着企业的人才必须有所变化。而且，不是仅仅10%的变化，而是得有接近80%的变化。有两个办法可以做到：培训和招聘。对大多数公司而言，50%的员工需要接受培训与再培训，另50%可能需要直接换成外部的新鲜血液。
强制性的培训并不能奏效。如果一个人被强制要求学习，他一定不会努力去实现转型。员工自身必须得有学习的渴望和动力，这样培训才能达到预期效果。在这个过程中，领导的责任有三个：
一，提供一个自主培训平台；
二，向取得进步的员工给予奖励和公开赞誉；
三，培训课程必须围绕核心业务技能开发。
招聘最难的地方在于，如果公司正处于变革期，其实很难吸引到所需要的人才。有两种方法可以克服这个困难：第一，你需要彻底改变招聘的流程和方式，包括薪资。那些你感兴趣的员工，他们的想法一般是这样：虽然在这家新公司可能会付出更多的时间和精力，但成功之后获得的回报也许也是成倍计算的。所以，奖金和股票变得尤为重要，即便你之前很少为员工招聘作这方面的允诺（注意：这也是你需要改变资本支出结构的原因）。第二，一个现代化且有感召力的工作环境也是吸引人才的必要因素。他们并不想在你设立在丛林深处的校园里工作，而更倾向于在城市里有开放办公区域的环境上班。
“如果你还没有真正为战略选择可能引发的风险而痛苦过，那它很可能就算不上什么战略。”这话是奈飞（Netflix）联合创始人兼CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）说的。当他决定将奈飞从传统分销（通过邮递销售光盘）转型成数字发行时（流媒体），他本人亲自经历了这个过程，十分揪心。
未来五年，所有公司都会面临类似揪心的选择。你准备好了吗？
