曾经中国快捷连锁酒店市场独领风骚的英俊少年如家，随着互联网以及消费升级的冲击，一下变成了中年大叔以及随之而来出现的中年危机。
如家酒店集团是否能在用户、市场需求都在转变的情况下玩转住宿的新生态？能否渡过中年危机？能否继续引领中国酒店市场的发展呢？它能否从容地应对行业的变化？110亿与首旅合并是否旨在延续一直的辉煌？能否真正玩转住宿新生代呢？
少年如家已中年，老炮还能响否？
心理学家将35～59岁这个区间的人，划定为中年，中年人在家庭与社会中的地位不断受到挑战，家庭中子女开始成家立业，部分工作为青年人接替，这种地位的变化，破坏了他们长期养成的生活习惯，内心矛盾重重，产生焦虑、紧张、自卑等情绪。
作为企业，同样会和人一样面临中年危机。企业是经济社会的重要参与者，发挥着不可替代的作用。但随着经济的发展、社会的进步，企业的经营理念、竞争环境、管理模式、行为方式等也在发生着某种变化，尤其是近年来的互联网思潮广泛而又深刻地影响了一大批企业，企业如何应对纷繁复杂、变幻莫测的市场环境，渡过中年危机将成为企业发展的一个重要课题。含着金钥匙出生的如家，现在已是中年老炮，那么老炮还能响么？
从0开始，四年上市
如家酒店集团创立于2002年，从0开始，探索出了中国快捷连锁酒店的商业模式，并于2006年10月在美国纳斯达克上市。如家酒店集团是中国酒店业在海外上市第一股，并始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
15年江湖老大，累否？疲否？腻否？
2017年是如家酒店集团创立的第15个年头，一直稳坐中国快捷连锁酒店行业老大的位置。这期间，如家酒店集团进行了四次战略升级，分别经历了：1.0时代的单店向连锁发展；2.0时代单一产品向多产品发展；3.0时代单一品牌向品牌多元化发展；4.0时代单一酒店产业向产业多元化发展。商业无硝烟又风风雨雨的战场，如家稳步向前，15年后互联网发展迅速的今天，我们不禁要问如家累否？疲否？腻否？
自我革新，应对中年危机N多坎
如家酒店集团和所有的企业一样，会到达中年，会面临危机。如家酒店集团CEO孙坚三年前接受采访时就说到：“我就一直在思考我们企业的未来，那段时间社会上到处是各种兼并收购的新闻，一些刚成立的公司估值高达数十亿。这让我感到迷茫，我开始思考我们早前的商业价值、商业逻辑还能否成立？于是我们开始自我变革。原来我们只开经济型酒店，现在我们推出新的产品，包括中端和精选的产品，还开拓了线上零售。同时我们成立了网络营销中心，专门研究新技术新渠道。我们还成立了百万创新基金，鼓励员工提新想法新项目，如果新项目被采纳，我们会请员工来主导这个项目”。
为渡过中年危机，如家酒店集团实行门店总经理淘汰制度，业绩业务不达指标直接淘汰，同时过程中相应的鼓励任用新的干部。集团总部为适应新的制度将原先的部门管理方式进行改变，成立了4个跨部门的委员会：顾客体验委员会、管理效率委员会、特许加盟委员会、人才发展委员会，用委员会的形式让中层管理者自主管理。以前一个部门内需要完成的流程现在更多地在这个委员会内讨论完成，很多流程不需要反复在几个部门间循环重复。
如家最困难的时候到了？老炮还能响否？
生物体、企业体都是有生命周期的，生命周期不可怕，关键是看能否与时俱进，明白什么时间唱什么歌，而不能是老黄历去妄想翻出明天的新气象。作为企业，能够时刻保持“急于求变、勇于求变、敢与求变、智于求变”四求的精神，那么便可以让企业在到达衰退期的那一刻完成凤凰涅槃。互联网打破了传统的商业模式，曾经叱咤风云的快捷连锁酒店模式已然要被过了最佳的发展时机，是不是如家酒店集团最困难的时候到了？以及老炮的如家酒店集团还能响否？
老炮儿挥刀自宫，应对“行业五化”
平稳渡过中年危机或中年仍魅力犹存的人，现在网络流行昵称叫：大叔、老炮儿。如家酒店集团通过自我革新，进行内部改革，面对行业产品僵化、盈利弱化、人群老化、需求分化、观念固化，老炮如家酒店集团在品牌咨询顾问锦坤团队的帮助下，开始挥刀自宫，积极应对行业的五化。
产品僵化
经济连锁型酒店从曾经的行业翘楚变成了当今不在受欢迎的没落产品，虽然有很多外界的原因，但更多的是自身产品的僵化。互联网时代让信息不在成为壁垒，用户可以通过网络搜索、用户点评、图片预览了解酒店的情况，这便让曾经辉煌的连锁快捷酒店陷入尴尬的境界。
随着用户消费能力的提升，传统服务形态已不再能满足所有客群的需求。随之而来的，是更多冷门景点的开发，以及自由行、游轮游、海岛游、目的地旅行等多种旅行方式的兴起。服务业整体发展的精细化程度随着用户需求的提高不断增强，规模化产品逐渐被淘汰，带有个性标签的产品更受消费者青睐，服务式公寓及民宿、客栈等新兴业态的兴起，并逐渐蚕食拥有传统形态及服务模式的酒店。如家集团同样不满足已经取得的成绩，积极探索新的产品，以至于现在整个集团的盈利比例已经不再是快捷酒店占大头。
盈利弱化
酒店数量的大幅增长促使酒店业竞争异常激烈，快捷酒店逐步进入“微利时代”。在互联网及中国大旅游市场的机遇下，未来商务型、政务型、专门会议型、度假型、家庭型、乡村型、主题型、经济型九类酒店的需求将进一步扩大。传统的以酒店宾馆为主的标准住宿因为盈利的弱化，也在向客栈、公寓、别墅、帐篷、木屋、露营地、船屋、农家乐、集装箱等非标住宿产品延展。如家酒店集团同样做出改变，从原来连锁为王的酒店产品，逐渐向非标酒店云酒店系列改变。
人群老化
十年前受限于经济压力住连锁快捷酒店的学生现今已经变成了公司的中高层；十年前旅游住连锁快捷酒店的业务员现在已经变成了公司顶梁柱；十年前出门住连锁快捷酒店的小老板们现在已经变成大Boss。消费者的角色和十年前相比，发生了翻天覆地的转变，曾经傲视群雄的连锁快捷酒店因未跟上消费者角色的变化，逐渐江河日下。如家酒店集团根据消费者结构的变化，适时调整产品，如家优选商城、洽客In、如家小镇都是根据目标用户需求的变化提供的相应的产品。
需求分化
外出旅行目的的不同导致消费群体开始分层，用户结构的变化又相应反应在对酒店产品需求上的变化，而消费需求多元化、个性化等则导致了市场细分的加强，在客源市场强大需求的推动下，产品差异化、服务多元化成为酒店发展的强大驱动力。如家酒店集团应对消费者日益变化的需求，从纳斯达克退市，完成和首旅酒店集团的整合，为的就是吸纳首旅酒店集团中高端酒店品牌，再结合自己快捷连锁酒店品牌，更好满足消费者需求的分化。
观念固化
酒店业以前注重功能型，现在注重体验式，如果还和以往一样就难以满足如今客户的需求。如家酒店集团根据消费者的需求进行升级，并且是在存量的基础上，做升级改造，通过创建新品牌和颐酒店、如家商旅酒店以及升级老品牌如家酒店成如家精选酒店观念的转变，来适应新形势下的竞争。
如家“四维升级”玩转住宿新生代
首酒合并，如家战略升级应对资本及市场竞争
从2001年底开始创业，只用了5年时间，如家酒店集团就赶超了历史更长的锦江之星连锁酒店，成为中国第一家上市的经济型连锁酒店。为满足市场需求，如家酒店集团在快捷酒店行业市场又摸爬滚打8年后，在2014年实现品牌及业务升级，从单一的快捷酒店品牌向多品牌产品延伸。但15年以来酒店行业市场出现了国有资本、国际资本、民营资本的深度融合，形成了新的产业生态圈，去年锦江股份收购卢浮集团到战略投资铂涛集团就是最大的典型。
国内酒店行业曾经“三分天下”的格局被打破，酒店行业开始进入寡头竞争时代，应对市场的的风云转变，如家酒店集团从美国纳斯达克退市实现私有化，再和首旅合并，这一些列动作可谓一气呵成，没有半点拖沓。如家酒店集团和首旅酒店集团合并后，原如家酒店集团董事兼CEO孙坚出任首旅如家酒店集团总经理，并开始对首旅酒店集团品牌进行梳理整合，并将如家酒店集团多年来市场化的经验运用到拥有国资背景的首旅酒店集团品牌中，首旅如家酒店集团将向中高端市场发起猛烈冲击，如家酒店集团可谓进行了一次华丽丽的转身。
业务重新布局，如家品牌升级进入中高端酒店蓝海市场
孙坚在接受《第一财经》采访时说道：向存量要发展，将合适的旧经济型酒店升级改建为客房价较高的新中端酒店，此举不仅解决了寻找物业的问题，还从一定程度上提升了客房收益。既然这么多的酒店企业如今都进行了整合，那么合并后的酒店企业会拥有全系列的发展和更丰富的品牌，这就需要有新产品去满足更多客人的需求，而从现有的经济型酒店物业中寻找合适的项目去改建成为新的升级版酒店，这是一个不错的方向。
这样的表述，让我们可以明显的看出如家酒店集团未来的战略方向，借助和首旅酒店集团的整合，如家酒店集团从产品上已经完全跳出连锁酒店的圈圈。但在品牌上，虽然先期已经已经推出了“和颐至尊酒店”“和颐酒店”“如家精选酒店”“如家商旅酒店”“素柏·云酒店”这五款中高端定位的酒店，但是在品牌的呈现上还未完全的展现，起码从名称的叫法上，消费者还是很难确认这些酒店品牌是中高端的品牌，但毕竟如家酒店集团在通过产品已经迈出了第一步。
多维产品开发，如家产品升级满足用户差异化需求
1.0版的住宿，是客栈或者乡村生活的状态，就是我们在武侠电视剧看到的场景，是个性化但非标准化的。随着全球工业化，有效率工业化的方式被引入到住宿业，于是酒店行业产生了标准，而我国到改革开放后才逐渐形成，这便是2.0版的住宿。2.0版标准化的住宿在21世纪头十年的中国达到巅峰，形成了锦江、如家、铂涛、华住这样集团化的酒店企业。
接下来3.0版的住宿业其实就是精品酒店，又回到个性化，但是个性化是坚持在标准之上的个性化，只是它不按照那所谓工业化的一成不变的方式来布局这个酒店了，可能是按照我们想要的一个生活场景，一个生活方式，去重新梳理和打造它，变成了一个东西，这就是3.0版的酒店，包括主题文化酒店、客栈、民宿等。而4.0版的住宿，便是一个新的循环，将现在3.0版的个性化酒店重新标准化去打造，只是这条路还比较漫长。
中国酒店行业市场目前正处于3.0版住宿的阶段，如家酒店集团也根据市场的需求重新定义旗下的酒店。如家酒店集团旗下现有十二大住宿品牌：和颐至尊酒店、和颐酒店、如家精选酒店、素柏·云酒店、驿居酒店、如家商旅酒店、睿柏·云酒店、如家酒店、莫泰酒店、派柏·云酒店、云上四季酒店及云上四季民宿。每个品牌也都在不断细分目标客户群体：
和颐至尊酒店，是如家酒店集团旗下中高端商旅型连锁酒店品牌，酒店融合了东西方的文化艺术，倡导商旅途中视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉等“五感”全方位体验，满足高品位商旅人士的社交情感需求，将人文关怀融入产品和服务之中；
和颐酒店，注重设计细节，为客户配套便捷高效的商务设施和物超所值的星级酒店住宿服务体验，让消费者在领略通体舒泰的全方位感官享受后，重塑和谐、激发活力；
如家精选酒店，采用流行的英伦现代设计风格，倡导商旅途中视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉等“五感”全方位体验，满足高品位商旅人士的社交情感需求，致力于为客户的工作和生活带来无限灵感；
驿居酒店，让客户在一成不变的旅途中的体验诱惑，在循规蹈矩的城市穿梭中产生冲动，并让客户去享受的变化的愉悦；
如家商旅酒店，致力于以最合理的价格提供您正在追寻的休憩港湾，在现代快节奏的商旅生活中，为客户准备舒适的睡眠环境、健康的早餐以及各类高效的配套设施，更为客户创造旅途中的理想工作场所；
如家酒店，如家集团的领导者品牌，通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，让商务及休闲旅行客户收获温馨、便捷的住宿体验；
莫泰酒店，以设计时尚、设施完备、舒适方便为客户提供增值服务，并在贯彻时尚理念的同时，注重客户健康、高品质的生活方式的提升，为客户打造全新酒店住宿体验；
素柏 云酒店、睿柏 云酒店、派柏 云酒店，是如家酒店集团旗下品牌管理输出的代表性品牌，客户在这些酒店既可以享受如家带来的标准化服务，还能享受店家带来的独特风情和梦想情怀；
云上四季酒店，致力打造传承经典中国元素和体现滇域文化特色的连锁型酒店，将滇域文化带给全国各地的用户；
云上四季民宿，是如家酒店集团旗下休闲度假民宿平台，全国各地景区及城市近郊的特色民宿都可以加入这个平台，围绕 “民宿管理支持平台”、“民宿预定平台”和“后台资源共享平台”打造立体化的民宿生态圈；
不仅于此，如家酒店集团还在尝试公寓、非标类型住宿产品的体验：“逗号”公寓正瞄准都市青年，将住宿与社交功能的融合体现为都市年轻人打造一站式的时尚、舒适住宿空间；如家与首汽达成合作，在瞄准酒店出行市场，并通过如家小镇、娱乐空间、如家机器人等产品的打造，满足更多客户群体的需求。
生态圈建设，如家渠道升级增强客户及会员价值
孙坚在如家和首旅合并后多次强调：未来整个首旅如家将会以住宿为核心，并综合首旅集团旗下的相关资源打造一个顾客价值生态圈。目前如家酒店集团的酒店生态圈已经在如火如荼的建设中，围绕“吃住行游购娱”六大维度展开，为客户提供旅途中具有价值全方位一体化的产品和服务。首旅集团旗下业务涉及酒店、餐饮、旅行社、景点、汽车、地产等行业，这些都将在首旅如家生态圈建设中发挥重要作用，而这些都将仅仅围绕着客户价值这个核心。
在如家生态圈打造上，如家酒店集团和首汽租车不谋而合。首汽租车依托首汽集团和首旅集团的资源优势建立了以出行场景模式组合而成的大出行外延型“生态圈”，但无法实现租车的场景化，在与如家酒店集团达成生态圈合作后，首汽租车实现了用户消费和体验场景的互补，而如家酒店集团也探索出了“住宿+出行”的生态圈模型。
在“互联网+”的时代背景下，个性化、定制化、多元化的解决方案是各行各业发展的大趋势，这也一方面成为如家酒店集团为用户创造更多价值的途径，也为抢占大住宿市场份额、构建住宿为核心生态的重要方式。应对市场和用户诸如商务、政务、会议、赛务、度假、家庭、乡村、主题、经济等多样化的需求，如家酒店集团在生态圈的构建和建设中将不断满足用户需求和提升用户价值。
首旅如家，迈向顾客+大未来
住宿+
如家酒店集团和首旅酒店集团的合并重组，最先能为两家集团带来变化的便是住宿。未来在首旅如家，消费者可以体验价格优惠的连锁快捷酒店，可以体验商务体验式的中高端品牌酒店，还可以体验五星级服务的建国酒店，更加可以体验个性化的首旅寒舍酒店、如家小镇空间。
总之，在首旅如家，消费者可以体验到任何层级的住宿空间。
旅游+
住宿是旅行消费者的刚需，首旅如家在布局完住宿板块的地图后，可以想象旅游+将是首旅如家顺势而为的发展路径。未来在首旅如家，消费者可以场景化的体验购买景区的门票以及目的地的特产，可以体验VR式的电影及智能的运动健身设备，还可以体验足不出酒店就有星级大厨制作的美食，更加可以体验推开窗就是景区的风景的住宿体验，未来的首旅如家将形成吃住行游购娱一体化的大旅游场景。
顾客+
如家首旅合并后，如家酒店集团近亿的会员价值和覆盖全国的3000多家酒店的网络价值就会被无限放大，就会成为合并后拥有集首商、首汽、首航、首酒、首食、首展等数百亿资产近千家成员企业的共同的入口和线下链接点；与此同时，首旅酒店集团涵盖酒店服务业、旅游商业、餐饮服务业、旅游旅行服务业、汽车服务业、景区服务业和旅游地产等全业态全产业链业务，又可以为这些用户提供更多更强粘性更高的产品和服务，最终实现从单品规模连锁化，发展到多品链条式覆盖，再到全品深度粘连化的顾客生态圈的构建，从而实现品类垂直到人群垂直的旅游全产业链平台商的跨越和升级。
如家和首旅的合并重组，既是帮助首旅酒店集团从北京走向市场导向的全国市场，也是帮助如家酒店集团从原有快捷连锁酒店品牌升级成高、中、快捷全覆盖的连锁酒店品牌。同时，如家依托首旅集团酒店、餐饮、旅行社、景点、汽车、地产构建“吃”“住”“行”“游”“购”“娱”六大板块围绕用户价值提升的生态圈系统。
未来，在首旅如家我们不仅能住上舒适的酒店，还能有可口的美食、便捷的交通、丰富的景区、场景式的购物和各式各样的社交娱乐活动，总之首旅如家将不再是一家酒店，而是一种生活方式的提供方。如家和首旅的合并是战略的导向，更是首旅如家酒店集团的凤凰涅槃，将会进一步引领未来中国的大住宿行业！
