Managershare：所谓的“设计”就是给产品换一个包装，给包装换一种颜色？百事CEO卢英德（Indra Nooyi）直言不讳地说：“这是给猪涂口红，猪的外表虽然变了，但猪还是猪。”那么“设计思维”究竟是什么？
仅仅几年前，卢英德（Indra Nooyi）能否坐稳百事公司CEO宝座还无定论。很多投资者认为百事人浮于事、效率低下，而且顶级品牌正在丧失市场份额。他们对卢英德将整个产品线推往健康食品方向颇有微词。著名的维权投资者纳尔逊·佩尔茨（Nelson Peltz）力主将公司一分为二。
如今，59岁的卢自信十足。在她执掌百事的9年里，公司收入稳定增长，股价连续几年持平后再次上涨。佩尔茨为让他的盟友得到董事席位，被迫与她握手言和。
于是，卢有了更多空间专注于设计思维，她称该方法论正在推动公司创新。卢在2012年委任莫洛·普契尼（Mauro Porcini）为百事首位首席设计官。现在她称，公司基本做任何重要决定时都要考虑到“设计”因素。
HBR：你在推动百事向设计驱动型公司转型时，试图解决什么问题？
卢英德：作为CEO，我每周都会逛市场，看看我们的产品在货架上的外观。这时我不会把自己当作CEO，而是以母亲的身份问自己：“哪样产品打动了我？”货架变得越来越杂乱，于是我想我们必须从产品摆放的角度，重新考虑创新流程并设计客户体验。
HBR：你怎样着手推动转型？
卢英德：首先，我给每个直接下属一个空相册和一台照相机，之后让他们把自己眼中好的设计典范拍下来。
HBR：你收到了什么的反馈？
卢英德：6周后，只有几个人上交了相册。有的员工让妻子拍照，很多人什么也没做。他们不知道何为设计。每次我想在公司里谈论设计时，他们都以为我说的是产品包装，并提议：“那我们换另一种蓝色？”这就好像给猪涂口红，猪的外表虽然改变了，但猪还是猪。我意识到，公司需要引入一位设计师。
HBR：找到莫洛·普契尼（指百事首席设计官）容易吗？
卢英德：我们做了调查，发现他在科技公司3M取得过类似的成就。所以我们邀他加入针对百事愿景的讨论。他说他想要资源、设计工作室，并在最高管理层拥有一席之地。我们给了他要的一切。目前我们团队在整个运营体系内，从产品开发到包装和商标，再到产品在货架上的外观和与消费者的互动方式，都在推动设计改革。
HBR：你对好设计的定义是什么？
卢英德：对我来说，设计巧妙的产品能俘获你的心，或引起你的憎恶。你的反应可能很极端，但这类产品必须激发出强烈的情感。它最好能勾起你回购的欲望，而非让你觉得“买完了，吃完了，就这样了。”
你说设计思维不单只针对产品包装，但你谈论的很多内容似乎就是在说包装。设计思维涉及的领域远不止包装。从货架上的商品到后商品体验，我们必须反思整个消费者体验过程。
HBR：总的来说，你花了很大心思在用户体验上。
卢英德：的确。过去客户体验并不在我们的考虑范围内。现在我们关注食品的脆感、味道和其他所有因素，这让我们开始反思产品形状、包装、形式和功能的设计。我们正在将设计思维再次引入供应链。
HBR：你会在多大程度上听从消费者意见？
卢英德：他们知道自己想要什么吗？我不知道消费者是否知道自己想要什么。但我们可以从他们身上得到重要信息。以阳光薯片为例。最初每片薯片的大小是1平方英寸，如果你咬一口，薯片就碎成小片。在焦点小组座谈中，消费者称他们会选择一口大小的薯片。我们不得不承认阳光薯片太大了。我不在乎我们的模具能否切出1平方英寸的薯片。我们的产品设计不考虑现有设备条件；我们在乎的是如何俘获目标消费者的心。
HBR：一提到设计思维，我就联想到快速原型制造和测试。这算不算你们现在尝试做的事呢？
卢英德：我们在美国不太可能这样做，但在中国和日本已率先应用这套“测试—通过—发布”流程。如果你的产品发布速度快，失败几率就更大，但这对中日两国来说没有太大关系，因为它们的失败成本低。美国也许在未来某一时间引入这种模式。
HBR：你的设计方针给百事带来竞争优势了吗？
卢英德：作为一家公司，我们要做两件事：保持总收入增长率在4％到6％之间和净利润增长速度快于总收入。扩展产品线可以保持净利润增长。我们也在不停寻找两到三种能够大幅提升公司在某个国家或细分市场总收入的“英雄”产品。激浪特别版Kickstart（Mountain Dew Kickstart）就是其中之一。这款饮料与原版激浪完全不同：它的果汁含量更多、卡路里更低、口味独特。
在这次创新中，我们改变了思路。过去我们可能只研发激浪的新口味。但Kickstart不仅包装罐更细长，味道也和原版激浪截然不同。它带来了新客户：女性消费者会说：“这款含果汁的饮料只有80卡路里，而且我还能带着走。”Kickstart在两年内创收2亿美元，这在我们这一行实属罕见 。
HBR：这是设计思维的例子，还是创新流程的一部分？
卢英德：创新和设计之间的差别很微妙。比较理想的情况是，设计驱动创新，创新激发设计。我们才刚刚开始。去年创新收入只占我们净收入的9％。我想将这一比例升至15％到17％，因为我认为市场正变得越来越有创意。为了适应这一趋势，我们必须做好准备接受更多失败和更短的适应周期。
HBR：你觉得公司有必要每隔几年就进行革新吗？它们的竞争优势转瞬即逝吗？
卢英德：这毫无疑问。以前你还能谈论可持续性竞争优势，但时过境迁。现在周期缩短了。从前的规则是你每隔7到10年革新一次，现在是2到3年。公司要持续革新自身商业模式以及与客户沟通的方式。
HBR：你在谈论业务时经常使用“目标”一词。这个词对你来说意味着什么？
卢英德：我在2006年成为CEO时和员工开了数场交锋座谈会（town hall meeting，美国常见的和听众互动性的非正式会议——译者注）。很少人说他们工作是为了赚钱。多数人想要打造品质生活，而非养家糊口。他们还很清楚消费者在乎自己的身心健康。我们意识到公司要综合开发员工的头脑、情感和动手能力，创造更多有益于消费者的产品。我们必须重视可持续性。目标不只为担起社会责任而捐钱，而是为建立百事良好形象、吸引年轻人加入，这就是彻底改革盈利模式。
HBR：你在金奈长大，似乎打破了印度对年轻女孩的所有刻板印象。你还是从前的你吗？
卢英德：一定程度上还是。但当你成为一位CEO，你不能打破太多刻板印象。在我的早年生活中，人们对女性的定义保守且明确，所以我做的每件事都为了打破这个框架，我参加过摇滚乐队、爬树。我做的事让我父母纳闷：“她到底在干什么？”但我也是个好学生、好女儿，从来没有让家庭蒙羞。我也很幸运，因为我家男性成员认为，在任何事上，女性都应享有和男性同等的机会。我仍然有些叛逆，总在说我们不能坐以待毙。每天早上早起时，你都要对这个变化中的世界怀有适当危机感，同时坚信，你只有比其他人更敏捷、更快改变，才能获得胜利。
