北滘镇下起了雨。身处碧桂园总部大楼报告厅内的人全然没有意识，等那场媒体沟通会散了，大家才发现，原来雨下得这么大。
碧桂园，这家全球最大规模住宅开发商、世界500强企业，对于舆论气候的变化，也是后知后觉的。它将8月3日这场沟通会定义为“走进碧桂园”，公司似乎认为当务之急需要解决的是，与公众之间的信息不对称。否则他们不会将宣讲环节的顺序设置为：人才发展观、精准帮扶报告、SSGF建造体系解析、大运营和质量管控体系、6000人的设计院、9000亿负债是怎么回事、机器人产业蓝图，最后才是总裁发言。
的确，过去十几年里，这家扎根于广东省顺德市（县级市）北滘镇的地产商，发展速度如放卫星，做事风格却像行潜艇，董事局主席杨国强仅在一个多月前接受过一次小范围媒体采访，但几乎没有涉及主业。人们确实对这家神秘的企业感到好奇，但当下，另一种公共情绪取代了好奇心。
那是一种愤怒。自6月中下旬至7月末，不到40天时间里，碧桂园施工工地发生多起安全事故，塌陷3次，7人死亡，多人受伤。当媒体从全国各地赶到北滘镇时，首先希望获得的，是碧桂园对一系列安全事故的表态。所以当碧桂园集团副总裁兼人力资源管理中心总经理彭志斌、集团助理总裁兼精准扶贫乡村振兴办公室主任李静率先发言时，台下记者面面相觑。在其后的提问环节中，几乎所有问题的箭头，都射中了工程质量安全的靶心。
当然，在沟通会中，碧桂园并非没有对安全事故进行表态，集团副总裁兼运营中心总经理陈斌和集团行政总裁莫斌先后上台鞠躬致歉。但陈斌是第四位宣讲人，而莫斌则是最后一位。
这样的环节设置，让碧桂园道歉的效果被大大弱化了。沟通会结束以后，更大的负面舆情向这家公司扑面而来。很多人认为，它缺乏真诚，在这个时候，强调自己做了多少好事，更是狡黠的，市侩的。
这当然不是碧桂园的本意，举办这场费资不菲的媒体开放活动，它一定是想进行危机公关，而不是酝酿一场公关危机。同样，正如杨国强所说，出现安全事故也不是他们的本意。这位出身草根的企业家，四十年前也做过农民工，是在一砖一瓦里堆砌起的商业帝国。
客观而言，杨国强是极具利他精神的人，他是知名慈善家，早年财富不丰时就已捐出一半身家。但碧桂园在发展过程中，采取高周转和高激励模式，开放了资本和人性的欲望。渐渐地，这家公司成为了利己主义的商业机器样本，当这台机器高速运转时，甚至还会伤害到他人。
《中国企业家》问杨国强，如何才能释放人性中利他的一面？杨国强没有正面回答，反问记者有什么好办法。或许，64岁的杨国强也有困惑。
在媒体沟通会的前一天，杨国强用毛笔写下四个字：“为了什么？！”他为了什么呢？不同资料均显示，他曾以做世界最大房地产企业为目标，2017年这个目标实现了。但在那之后，碧桂园的规模和口碑却出现了两极分化。
似乎它越大，离人们心中的伟大企业就越远。行业地位高入云端，但口碑跌进泥潭。
碧桂园高高在下。
8月3日，碧桂园集团行政总裁莫斌上台鞠躬致歉。
质量安全与高周转
从各种数据表征来看，碧桂园正处在一个商业王朝的鼎盛期。
2017年，它创造了5508亿元销售额，大致相当于缅甸的GDP总量，在世界各地的碧桂园项目，共有约300万名业主，合起来也抵得上一个蒙古国。但是2018年，这个商业王朝流年不利，被蒙上了一层血光阴影。
4月7日，广西崇左碧桂园项目二期工地发生坍塌，致一死一伤。6月24日，上海奉贤碧桂园项目在进行6层屋面混凝土浇筑作业时，发生一起模架坍塌事故，造成1人死亡、2人重伤、7人轻伤。7月26日，受短时强降雨及瞬时大风影响，安徽六安碧桂园项目一处围墙和活动板房坍塌，造成6人死亡、1人伤情危急、2人伤势较重。
一般而言，建筑作业本身具有一定的危险性，安全事故和伤亡的发生难以彻底杜绝。2018年上半年，全国建筑业共发生生产安全事故1732起、死亡1752人。所以，当碧桂园的一系列安全事故发生后，舆论中出现了两种声音。一种是主要的，是对它的声讨和责难，另一种则认为，前一种声音的出现，主要还是因为碧桂园是行业老大，太引人注意了。有媒体报道称，在不久前的一次行业聚会中，杨国强私下表示，不想再当老大了，当老大太危险，还是做第二、第三安全一些。
在8月3日的媒体沟通会上，莫斌没有引用上述数据。他代表碧桂园认了错。“针对近期几起施工单位的安全事故，作为建设方，碧桂园深感痛心和自责。作为建设方，我们监管不到位，管理不到位，负有不可推卸的责任。”
一种普遍的观点是，监管和管理的不到位，只是碧桂园问题的表象，这家公司的原罪在于高周转。如同一个硬币的两面，高周转同样被认为是碧桂园高速增长的原力。
成立于1992年的碧桂园，在很长时间里都籍籍无名。直至2006年，它才走出广东，并且长期深耕三四五线市场。但自2015年开始，它的规模高歌猛进。当年，碧桂园的销售收入为1402亿元，2016年突破3000亿元，2017年则达到5508亿元。
今年上半年，它的销售额已超过4000亿元，全年有望突破8000亿元，被认为是最快达到万亿规模的房企。在房地产行业里，碧桂园式增长的诀窍不是秘密，通过快速回笼资金，加快投资轮转速度，即高周转。如果1000亿资金在年内被利用一次，那就只是1000个亿，但如果可以轮转10次，那就是1万亿。
碧桂园有一套名为“4568”的项目管理法则：4个月卖楼，5个月回款，6个月现金流为正，8个月再投资。开盘销售实施“789”法：新入市项目，开盘一周内去化不低于70%，买地后，首期开工须销售80%的存货，新入市项目，开盘当月去化率要达到90%。
对于很多房企来说，实现高增长需要和“魔鬼”做交易，加大杠杆，同时也加大风险。但深谙高周转之道的碧桂园则不同，它的净负债率一直控制在行业较低水平。最近五年，碧桂园的净负债率在48.7%~64.3%之间波动。
很多房企都想学习碧桂园，但却很难学到位，不是不能借鉴它的项目管理法则，而是无法匹配碧桂园的完整工程配套体系。首先，这是一家全产业链公司，从设计、施工、园林绿化，到后期的物业管理、家居配套，覆盖了整个地产开发链条，仅设计团队，就有6000人，被戏称为中国最大的建筑设计院。一旦开发团队拿到地，其他部门可以在第一时间配合。
为了提高效率，碧桂园推行极致标准化。尤其在主战场三四五线城市，它的标准化程度堪比麦当劳。虽然集团总设计师黄宇奘称，碧桂园有一千多种标准户型，但公司管理层的经验是，实际形成的产品只有三四款，户型和装修标准也只有几种，“你相不相信，我们这么大一家公司，材料库里总共只有三十多款瓷砖，常用的就只有四五种”。
最近几年，碧桂园开始在内部推广SSGF（以“Sci-tech科技创新”、“Safe&share安全共享”、“Green绿色可持续”、“Fine&fast优质高效”为四大理念的工业化建造体系）工法，这套工法可实现穿插式施工，上面楼还没封顶，下面的楼已经开始装修，底层甚至连整体厨房都装好了。
定位于城郊大盘的碧桂园，是在低售价空间里寻求利润，曾以低成本见长。2002年前后，规模尚小的碧桂园在广州增城拿下万亩土地，即广州凤凰城项目，由于增城不是当时广州购房者的目标地，项目售价很低，仅2800元/平米，含精装修。据说当时郁亮曾问杨国强怎么做出来的，2800元/平米的价格，万科连毛坯都做不出来。杨国强笑笑说：“我也不知道，就这么做出来了。”
而采用SSGF工法，让碧桂园项目每平米造价上涨了150元~200元。截至8月，已让集团建安成本累计增加60亿~80亿元。但SSGF有一个突出的好处，可以将项目工期缩短6~8个月。系列安全事故发生前，这个数字曾是SSGF的一个重要宣传点，但现在它变得敏感，因为很容易让人联想到“赶工期”。
碧桂园似乎很担心，舆论会倒逼施工工艺逆流。8月2日，它请全国百家媒体参观了东莞沙田SSGF示范工地。沟通会上，针对提升工程质量和安全，莫斌公布了“五个进一步”举措，其中就包括大力推广SSGF新工艺。“有400多个项目实施了这一工艺，今年会达到600个左右，明年将超过1200个，后年会争取覆盖全部项目。”
“大家看过东莞工地，使用的是爬架，一路爬升上去，外面是混凝土，里面很安全的。今后新买的地，能不能全都做这个。”杨国强说。
实际上，高周转是一种资金概念，强调资金的使用效率。但是，要完全阻断它和工程工期之间的联系，却不太可能。项目要想开盘，至少得把售楼处盖好。在很多地方，工程节点是发放预售证的必要条件，例如要求工程出地平面。另外，银行发放按揭贷款的时间与工期也密切相关，通常是在主体结构封顶之后。
当然，通过全产业链、标准化和SSGF工法等，可以如陈斌所说，将浪费的和闲置的时间节省下来，起到优化工期的效果。但这一目标在实际操作过程中，保持一贯性的难度较大。若将现金流和工程安全质量放在一个管理平面上，两者的重要程度总会此消彼长。
“的确，量变会影响管理注意力，当前碧桂园有可能就是这个问题，项目多，重点又放在前期卖楼上。”一位碧桂园离职高管如是说。高周转产生的巨大离心力，是不是让碧桂园开始变形了？
双享机制和群狼战术
7月16日，一张碧桂园漳州御江府誓师大会的照片，在微博上传开。为了“15天冲刺4000万”，员工集体喝了鸡血。其后碧桂园回应称，照片只是摆拍，杯子里的鸡血是假的，并且已经批评了该项目。
这一幕虽然荒诞，但又难免令人震惊。碧桂园集团对于高周转的要求，传导到项目上，效果不仅没有弱化，反而使人癫狂，其组织行为能力竟已至此。原因其实不难理解，员工拍照时喝的鸡血虽假，但碧桂园通过双享机制，给员工打的鸡血，确是实打实的。
双享机制包含两个部分，首先是2012年推出的成就共享计划，其次是2014年末推出的同心共享计划。前者拿出项目利润的20%分配给员工，以奖金的形式兑现，后者则是让员工跟投项目，当项目的小老板，和大股东同股同权、同责同利。
中国人民大学教授周禹将这种激励模式称为高现值激励，“我真刀真枪，你高绩我高回报。”周禹是中国对事业合伙人制度研究最深的学者，也是合伙人制度理论体系的建立者。在他看来，这种现货激励的好处是对人力资本的变现性非常高，可以在短期内起到强激发效应，“但这是一种兴奋剂激励模式。兴奋剂会让组织肌体在短时间有爆发力，跑得快，但也会让组织和细胞产生强依赖，长期如此，整个肌体是不健康的，不可持续的。”
周禹认为，对越有能力创造价值的人，应当越加载担当机制，赋予长效激励机制，始终让长期的价值创造，和过程责任的充分担当，作为所有增值分享的前提。
员工“打了兴奋剂”是什么样的？吴建斌的观察是：“全公司上下沸腾，很多人亢奋得像打了鸡血一样。我感觉碧桂园的这种亢奋不是那种几秒钟几分钟的高潮，而是那种连吃饭、睡觉、休息日都能一直坚挺的样子。此种状态，在区域总、项目总身上表现得淋漓尽致。”
激励的效果非常明显，自2012年开始，碧桂园团队成为土地市场中最凶狠的猎食者。但当市场出现下行时，风险就凸显了。2014年，吴建斌发现，前期百花齐放式拿的地，很多都遇到了销售困难。但对于区域总裁来说，并不需要承担拿错地的风险，反而只要一两个项目表现不俗，自己就可以拿到成就共享奖金。
为了弥补成就共享的缺点，碧桂园又推出了同心共享计划，从2014年10月开始，所有新获取的项目，总部关键员工和区域关键员工都要强制跟投，非关键员工可自愿选择，就是强调企业与员工风险和责任共担，利益共享。碧桂园为各层级员工规定了不同的跟投额度，没本金也没关系，杨老板可以借给你。据说杨国强非常关心关键员工的跟投情况，有时会冷不丁问一下，当得到足额跟投的答复时，他就很满意。
但成就共享计划也被保留下来了，双享机制在不同层面发挥着作用。财务部门每个月都会给员工发一张表，是他的最新累积奖金金额，数字一直在跳动。2017年开年，碧桂园的6名区域总裁获得了上亿元奖金。这都是刺激员工荷尔蒙的兴奋剂。
兴奋剂是会让人上瘾的。周禹有些担心：“这种刺激感过于强化之后，它会把员工的注意力最后迁移到强外部激励上，最后对工作、对客户、对事件本身的关注度，会被非常凶狠地替代和剥夺掉。”
是不是应该有一个“笼子”，将员工的个人欲望关在一定尺度范围内？当记者提出这个观点时，莫斌不太能接受：“双享机制不是要把欲望关在笼子里面，而是要释放所有人的潜力。”
碧桂园之所以能成为全球最大，是多重因素共同作用的结果，双享机制就是其中之一，它非常重要，其意义也绝不仅仅是释放人的潜力。
地产开发具有很强的地缘特征，很多时候集团层面是鞭长莫及的。在一定程度上，跟投机制可以克服管理半径过长的问题。区域总裁、项目总裁都把身家投了进来，他们至少要对自己负责。所以，碧桂园采取了充分授权的管理方式。
“资金的使用，人才的录用都是区域总裁说了算，今年甚至连买地也完全授权了，只要按照公司的要求，你认为可以买就买。”碧桂园湖南区域总裁助理蓝维维表示。
有时候，这种授权的尺度之大，被授权方自己都会觉得太刺激。“有时候拍块地，现场会超授权，超五六千万都没事。你享受过这种刺激吗？这就是无限授权。”另一碧桂园区域公司管理层说。但他也会有压力，会害怕，怕预判不够，项目做不下来怎么办。
在房地产行业里，碧桂园拥有一支最具狼性的团队。但高激励政策，绝不是保持这种狼性的唯一策略。长期存在的内部竞争，让这池水无时无刻不被搅动着。在集团划分的多个大区中，核心城市会被囊括在多个区域包围圈内，土地投资人员跨区域重合竞争，有时甚至会同时出现在一场土地竞拍中。
上述区域公司管理层描述，这种群狼战术让他们像“插花”一样跑来跑去。有时候跑着跑着，集团会突然来个除弱扶强，那些规模小的区域公司就没有了。所以大家都有很强的焦虑感，一路奔跑下去。“最痛苦的，不是怕做不过同行，而是怕做不过兄弟。”
另外，碧桂园有一个“未来领袖”计划，杨国强一直引以为豪，以40万+的年薪在全国招聘了超过1122名博士生，选拔率26：1。根据此前媒体报道，碧桂园的博士选拔标准是，情商和智商同高，较少愿意投入科研工作，而希望快速实现人生价值。
如果说碧桂园采取的是群狼战术，那么这1122名博士就是一群最聪明的狼，他们被放到了一起。当然不可能每个人都成为头狼。截至目前，未来领袖共产生了16个区域总裁，其中最具有标杆意义的，是2007年加入碧桂园的程光煜，目前已经是集团副总裁兼营销中心总经理。
碧桂园现有员工超过10万名，招纳1122名博士，就好像在池子里放进了1122条鲶鱼，他们会激活整个池子里的生态。当谈到“未来领袖”时，一名海归硕士对他们的职业前景表现出羡慕，但你从他的脸上，捕捉不到任何服输的信号。
“我本以为他今天会亲自道歉的”
8月3日，杨国强没有道歉。“我本来以为他今天也会亲自道歉的。”一位自媒体人写道。
缺乏公共关系经验的杨国强，或许根本没有想到，自己亲自道歉，哪怕只是装装样子，也会给这场沟通会带来更佳效果。如果他想到了，很有可能会这么去做。他是一个善于示弱的人。和人打交道，开场白经常是：“我是一个农民，没读过什么书，很多事情也不是很懂。”
杨国强并不冷血。在8月的管理工作会议上，谈到系列安全事故，他说：“我很伤心，生命是最可贵的。四十年前我也是他们中的一员。”由于这是一个内部会议，作秀的成分会比较少。他也不缺同情心，早在2002年，个人就捐建了慈善学校——国华纪念中学，收全国各地家境贫困的高中生，不仅免除学费，连学生的衣食住行费用也都全包，并且会一直资助他们读大学、研究生，直至走进社会。
所以很有可能，根本没人建议杨国强去道歉，没人敢这么做。
碧桂园是一家典型的家族企业，董事会里，除杨国强外，还有多名董事来自杨氏家族，包括杨的二女儿杨惠妍及其丈夫陈翀、小女儿杨子莹、侄子杨志成。
通过多年对家族企业的观察，周禹发现，在这样的企业中，一代创业者通常代表着绝对的权威，是拥有上帝视角的人。那么，杨国强是不是也有上帝视角呢？在碧桂园的历史上，发生过以下故事。
2013年，杨国强写下一篇文章——《我梦想中的碧桂园》，这篇文章很快便被视作碧桂园的行动纲领，制作成灯箱，在总部大楼展示，也刊载在企业年报上。
知名媒体人秦朔曾写过一篇关于马来西亚森林城市项目的文章。文中写道，莫斌对他说：“这个项目，这块地，当时没有一个人觉得能开发，大家都不表态。最后老板说了，大不了就是十几二十个亿不见了（指第一期土地款）。”看，一件杨国强要做的事情，即使管理层全部反对，也没有一个人站出来，挑战他的权威。
“企业家周围的很多精英，会聪明而敏锐地以一种高智慧的方式，就范于企业家的权威。”周禹表示。当然，他强调，当企业处在高速发展阶段时，这种个人权威带来的一致性和向心力，会令组织的集约性和调动力都很强。
“但一旦企业的阈值和边界达到一定程度之后，组织就得有张力了。应主动制造内在张力，这种张力反而能撑开企业的活力，让它在高度不确定的环境下，对冲风险，激发创新能力。”
自上个世纪90年代至今，华为一直坚持“批评与自我批评”，这种习惯让企业不断自我修正，保证走在正确的道路上。
在这家企业内部，甚至设有蓝军部，专门唱反调。2018年，任正非签发文件《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，首先就是对他个人的处罚，额度最大。同年的自我批评运动中，对任正非等集团高管，蓝军部提出了10条批评意见。
遗憾的是，沟通会上，杨国强没有认错，莫斌背下了锅。并且，在莫的话里，仍然能读出对企业家权威的维护：“杨国强主席也很痛心，对我和我的团队提出了严厉批评……董事会和主席做出什么处罚决定，我都能接受。”
另外，在具有高度权威的组织里，个人服从于权威，但权威又无法具体管到个人，制度的约束力就被凸显出来了。例如，莫斌介绍，为了防范今后的质量和安全风险，碧桂园采取的方法是一票否决制，一旦过程中出现问题，“没有拿到的（奖金）肯定没有了，以前拿到的，还要退回来。”
即使是做公益，碧桂园也表现出了制度主义的倾向。近年来，这家公司投入很大精力去扶贫，它采取的方法是，按照不同层级，给员工分配脱贫指标，作为KPI考核的一部分。
这些做法都很符合杨国强的思想。实际上，在同心共享计划推出之前，吴建斌曾建议杨国强，以更长效的激励机制来取代成就共享，但杨国强否定了他的意见：“我们必须了解人性。人性是自私的。这是关键点。我们在选择管理方法时就是要直穿人性的弱点，不能搞平均主义。”
当吴建斌在公众号上记录下这句话时，杨国强就开始被认为是最了解人性的企业家。他虽然只读到高中，却在“人生大学”里修到了博士学历，他对“经济人”的“有限理性”理解得丝毫不差，人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作是为了得到经济报酬。
但是人性又何止利己？只要杨国强站到镜子面前，他就能看到人性中利他的一面。一定有什么办法，可以激发这一部分。例如碧桂园可以在制度之上，确立利他的企业文化。让员工不止关注和个人利益有关的前期工作，也关注后期工作，过程中保证施工人员的安全，结果上为客户提供满意的住房。而在帮助他人时，员工也不仅视之为任务，而是主观能动的，发自内心的。
当然，对于一家企业来说，形成文化比制度要难得多。
万科魔咒？
今年年初，《中国企业家》专访王石时，他曾重提了一次“万科魔咒”，即规模上超越万科的公司往往没有好结果。他的意思是，万科已经很大了，超过它就很容易变形。那段时间，记者曾向碧桂园管理层引述这个观点，后者当时表现出明显的不快，称将它当成一种提醒。
当然，现在说结果为时尚早。碧桂园虽然高高在下，但离倒下还有很远，这家公司的财务仍十分稳健。不过，最近几个月，在它身上发生了很多事，它们都指向了一种可能性——高周转产生的巨大离心力，是不是让碧桂园开始变形了？
被陆续曝光的碧桂园集团文件中，出现了以下这些规定：“设计院接到营销户配及设计要求后，当天内出图（通宵）”；“如果摘牌即开工奖项目总20万，每推迟一天，奖励递减1万，20天开工，奖励为0；21天开工罚款1万，逐天递增，40天开盘，罚款20万，41天开工即离职。此外，开盘工期小于或等于3个月，奖励20万；大于6个月小于7个月则罚款20万；开盘工期大于7个月，项目总将被撤职”。
项目上传出的版本则更夸张，如摘牌即开工、三个月开盘等，甚至被曝出要求“35天交楼”。碧桂园规定:“设计院接到营销户配及设计要求后，当天内出图(通宵)”。
当然，在沟通会上，碧桂园管理层陆续对上述情况作了解释，例如当天要出的图，指的是规划总图，而不是具体施工图；设计人员如果通宵一天，是可以补休两天的。至于35天工期，则指的是项目开盘前，一层售楼示范区、局部园林绿化及样板房这类展示区，最快35天具备开放条件。并且，这并非强制执行标准，会根据不同地质情况、周边环境、天气等因素增加工期。
虽然碧桂园方面认为，以上都是误会，是由于外界对公司不了解造成的。但不可否认的背景是，今年以来，碧桂园对周转率的要求更高了。
截至3月末，碧桂园已签订里程碑计划项目摘牌到动工平均耗时1.65个月，摘牌到开盘5.2个月。即便如此，杨国强依然认为，目前的速度完全不达标。他在集团“高周转”专题会上表示，“任何部门都要围绕高周转，为高周转让路”。
4月5日至11日，一周之内，碧桂园连发三份由莫斌签署的内部文件：《关于提高周转速度、加快有质量供货的紧急通知》、《关于提高集团各单位工作效率、促进项目高周转的通知》以及《关于项目报建高周转的通知》，对三四五线城市项目的周转速度、报建速度、供货速度提出更高要求。
就像高现值激励之于个人，高周转对于企业来说，也是一种兴奋剂，长期服用，会产生越来越强的依赖性。但周转率不可能无限高，一定有一条相对刚性的红线在那里。碧桂园是不是触碰到了这根红线，打破了周转率与建筑规律的平衡，以致于一系列安全事故的发生？
但即使碧桂园想慢下来，也很难。那些被双享机制长期刺激的员工，就像一辆列车的轮子，在架着它高速前行。一位刚到公司两三年时间的中层表示，他已经跟投了500万元，“现在猎头打电话来，我理都不理，哪家公司可以先把我几千万的损失补上？”可见，不仅外部公司满足不了他，当有一天，碧桂园也只能提供市场行情收入时，他同样很难适应。
杨国强是农民出身，又做过包工头，后来搞了房地产，他的财富都是土地赐予的。过去很多年里，他被认为是“土地的信徒”，即使对其他行业有所涉猎，也不过是为了成就更大的地产业务。例如曾有内部人士透露，碧桂园的机器人产业，不过是为了给它的科技小镇里“装点东西”。但从《中国企业家》近两次对杨国强的采访来看，他的心态也在发生变化。
今年6月，记者问杨国强：“作为行业老大，当住宅市场规模见顶后，您会不会有紧迫感？”他的回答是：“没有什么紧迫感，无论做人做事，永远把事情用心做好就是了。不做违法的事，按照经济规律来做，做最有竞争力的产品，就这么简单。”
而在8月3日的会议上，杨国强说：“地产业不能永远做得更大，总要转型。”
目前，碧桂园转型的方向主要是机器人产业和现代农业，请了日本FANUC的沈岗担任机器人板块的CEO，并请华大农业董事长梅永红来统筹两家公司的农业板块合作。看起来，杨国强这次是要来真的。但无论是机器人产业还是现代农业，其运转逻辑和收益曲线均与地产不同，企业长期高速运转产生的惯性，在此刻，不是动力，反而可能成为阻力。
沟通会上，杨国强说：“我为了什么啊，我是天底下最笨的人。”这句话后来在网络上发酵，被认为虚伪透顶。但若你在现场，却可以听出他的沮丧。
“未来我的钱越多，我亏得越大。因为我花掉的钱是我的钱，我死了以后，钱不是我的。”杨国强说。这话其实没错，当财富达到一定量级后，就会失去钱的味道，变成了报表里的一堆数字。
64岁的杨国强，本来确实“可以去亚马逊漂流，跟大哥到珠穆朗玛峰爬山”，花时间做自己喜欢的事，比如读书和想东西。但他选择了留在碧桂园董事局主席的位置上。如那位华南房企高层所说，企业越大，就越得战战兢兢，做老大，得体现老大的特征，尤其老板得学会反思。据杨国强自己说，他最近确实在不停地反思。
沟通会上，媒体问杨国强，碧桂园农业的目标是什么？他回答，做中国最好的农业公司。看来，“最大”这个词，从他的话语体系里消失了。也许，这就是他反思的一个结果。
