近年来，我国掀起了外资并购和海外并购狂潮，其中不乏成功的案例，但失败的也不胜枚举。那么，失败的企业命运将是如何？又如何走出困境？
“汇源”资本运作之“滑铁卢”
2008年9月，美国可口可乐公司宣布将以24亿美元（约179亿港元）收购汇源果汁集团（以下简称汇源）。2009年3月18日，我国商务部以“可口可乐的收购提案会影响或限制竞争，不利于中国果汁行业的健康发展”为由，否决该收购案。此案也成为我国反垄断法实施以来首个未获通过的案例，在当时引发社会热议。
如果此次并购案成功，汇源集团董事长朱新礼可获得约74亿港元的股份出让款，他从而可专注于发展果汁产业上游。但作为中国民族品牌、果汁“老大”，“汇源”的终身大事不是朱新礼就能说了算。
可口可乐并购“汇源”案一出，就引发了行业、企业和中国民众的担忧：“汇源”将是下一个销声匿迹的民族品牌么？两者并购会引起中国饮料行业变局吗？激烈争议随着商务部的否决而平息，却让原本信心十足的朱新礼措手不及。
由于可口可乐的收购要约，“汇源”在随后的发展战略已开始向果汁、树苗、生产基地等原料领域转型发展。但是随着收购失败，“汇源”股价严重回跌缩水，而企业内部管理层流失、融资困难、需重新规划发展战略和市场资源布局、产品市场表现低迷等状况。
根据汇源公司发布的财务报告显示，2015年汇源果汁共亏损2.29亿元，比2014年亏损1.27亿元多亏损了1亿元。公司发展面临着困境。
“汇源”品牌经营历程
成立于1992年的汇源集团，作为我国饮料食品行业中的龙头企业，经过20多年的发展，产业化水平不断提高，营销服务渠道也不断扩张，目前在全国拥有140多个经营实体，链接了1000多万亩果蔬茶奶等原料基地。
早在1995年，“汇源”的250毫升100%的纯果汁产品在我国上市推广，这是我国最早上市的纯果汁饮料，在某种程度上可以说“汇源”是我国纯果汁饮料中的“第一品牌”，其美誉度也一直延续至今。随着时间的推移，其他饮料业巨头也随即挥师果汁饮料市场，分夺市场“蛋糕”。
当前，我国已形成三股主要竞争力量：国际巨头“两乐”（可口可乐、百事可乐）、台湾系统和康师傅、本土系“汇源”、娃哈哈。尼尔森最近的调查数据显示：2015年上半年，“汇源”百分百果汁、26%—99%浓度果汁的市场份额分别为64.8%和43.5%。
“汇源”处于我国果汁饮料市场领导者地位，但在25%及以下浓度果汁仅占市场3.2%。自2009年与可口可乐公司联姻失败后，汇源公司曾一度陷入销售业绩低迷、战略股东出逃、资金链多重危机。
为求生存，“汇源”迅速调整应对战略。
1.上游基地建设
近年来，汇源果汁通过高新技术生产绿色产品，相继在吉林、北京、山东、河北、湖北、湖南、江西、陕西、广西、宁夏等水果产地，建立起绿色环保的水果基地，并开始建设集“绿色旅游、农业观光、体验营销”为一体的示范基地。目前，汇源拥有20多个果蔬加工基地，水果加工、饮料装罐生产线达200多条。
2.品牌和产品线延伸
汇源虽然在中高浓度果汁中占据着领先地位，但其在竞争激烈的低浓度果汁方面竞争力较弱，仅占市场3.2%，而数据显示2011年低浓度果汁就占我国整体果汁市场份额的77%。可以说，低浓度果汁市场是果汁市场中的“主战场”。这一点促使汇源不断推出新品，向低浓度果汁饮料转型。
近几年，“汇源”不断推出低浓度果汁饮料，产品的品类也不断丰富，从“C每粒”到“果汁果乐”、从“果天天”到“跟果混”、从“冰糖葫芦汁”到“爱上小时光”……一共推出不下12个系列几百种产品多个跨度的产品，产品品类从单一的果汁饮料拓展到茶饮料、醋饮料、乳饮料、纯净水、鸡尾酒等。
3.营销战略升级
在营销渠道方面，“汇源”为2009年的“出嫁”大幅度精简销售系统，因此流失了大量的经销商。收购失败后的招商计划效果不佳，汇源通过构建“大区—区域”的两级营销体系来调整销售战略布局，试图扭转销售上的颓势。之后，与新飞冰箱、中石化达成战略合作协议，通过利用新飞和中石化在中小城市的较为完善销售网络，达到销售渠道下沉的目的。
在广告推广方面，“汇源”主要采用五种方式：
（1）明星代言。“汇源”邀请了那英、郭德纲、羽泉等代言。
（2）社交媒体。借助新浪网和腾讯网开展了“健康日志微活动”，配合“汇源”的广告语“喝汇源，过健康年”。
（3）节目冠名。汇源获得《星光大道》的冠名权，赞助了青海卫视《花儿朵朵》栏目。
（4）影视剧植入。在《失恋33天》《乡村爱情》等影视剧中植入广告，以人们喜闻乐见的方式进行品牌推广。
（5）举办活动。“汇源”通过举办“全国校园歌手争霸赛”的活动，吸引年轻人的注意，挖掘年轻人消费市场。
“汇源”之困
“汇源”这四年来的发展，历经波折但企业状况却不见起色。有业内人士认为，影响“汇源”业绩和发展困境的最大原因是由于可口可乐的收购失败。但是，将“汇源”陷入困境的原因归咎于并购案失败有失偏颇，其陷入困境的原因可从这几个角度分析：
1.决策失误
“汇源”陷入困境的关键因素就在于决策失误。任何一项决策不能只从“经济”的角度，更要从企业所处的环境慎重考虑。朱新礼认为，企业就是“当儿子来养，当猪来卖”，但他忽视了在我国“民族”文化背景下，土生土长的“汇源”，除了朱新礼团队的努力外，更多依靠的是国家政策的扶持和国民对国产品牌的支持。把“汇源”卖给外国人，严重伤害了支持这个民族品牌的大众，必然引起他们的反对。
在群众眼里，这宗并购案是国外资本吞噬民族品牌的表现。“美加净”“中华牙膏”“大宝”“乐百氏”等民族品牌在被外资收购后销声匿迹的案例，难免会引起国人的对这桩并购案的担忧和反对。加之双方都在我国饮料市场占据相当大地位，并购后可能垄断市场。而忽视国家反垄断法，是该案失败最直接致命因素。
2.品牌众多，竞争激烈
果汁饮料的进入门槛不高，“汇源”纯果汁称霸我国高浓度果汁市场，“统一”推出鲜橙多，康师傅随即开发出每日C，娃哈哈打造出“娃哈哈”系列果汁，可口可乐推出“美汁源”果粒橙、“酷儿”儿童果汁，百事可乐开发出“乐都”“果缤纷”果汁饮料。
另外，由于我国果汁饮料市场开拓尚未完全开拓，随着居民收入不断增长和对绿色健康生活越来越注重，果汁饮料市场的上升空间较大，一些新品牌也可能会进入。众多品牌竞争处于胶着状态，虽然老品牌“汇源”在高浓度果汁是“老大”，但是上升空间有限。目前，“汇源”果汁在消费人群更多的低浓度果汁方面的市场份额并不高，果汁行业竞争激烈是导致“汇源”业绩低迷的原因之一。
3.品牌延伸，资源分散
早期“汇源”的“大品牌计划”：以“汇源”为品牌名称的系列产品，如果汁产品系列、果蔬产品系列，都取得了很好的业绩并打败了当时靠产品营销的竞争对手。
但随着竞争的深入、市场不断细分并走向成熟，“汇源”的品牌和产品线都在搭“汇源”这一资源快车，实际上造成品牌资源的弱化，对其“喝汇源果汁，走健康之路”的专业性产生了很大的困扰。
品牌在一定程度上是消费者对某一种产品属性的综合感觉。成功的品牌在消费者心目中己成了产品名称的代表或代替物，不容改变。以碳酸饮料为例，人们对“汇源”的认识，基本上都是“汇源”果汁，消费者对“汇源”果汁果乐会把其与纯果汁结合在一起，品牌选择时内心会较矛盾，因为消费者觉得“汇源”的果汁更专业。
另外，由于资源分散在其他延伸品牌上，使得企业应变能力也相对下降。与其相比，可口可乐就注意到品牌专业的重要，并未推出类似“可口果汁”，而是推出了“酷儿”，做专门的儿童果汁品牌。
4.缺乏创新，被动跟进
有人曾问朱新礼：“汇源最大的创新是什么？存在的最大价值是什么？”朱新礼回答：“中国没果汁时，汇源创造了果汁，最大的价值是深入人心中”。可以说，朱新礼是第一个“吃螃蟹”的人，却不能把“螃蟹”吃出花样来。1995年推出“汇源”100%纯果汁，而后，2001年“统一”上市“鲜橙多”，结束了当时“汇源”在果汁市场中的绝对霸主地位。同年6月“汇源”也推出“真鲜橙”，但不久就销声匿迹。
近几年，跟随水溶C100推出柠檬me，跟随功能饮料大势推出“他＋她”水，跟随营养快线推出果汁奶，碳酸饮料“果汁果乐”不免让人想到“可口可乐”。其产品诉求、包装设计虽不乏亮点，但新品推广却乏力，对整个产品链条的规划和设计缺乏统筹管理，孤立地推出众多新品，彼此间甚至存在消费群、价格带重叠。盲目品牌扩张非但未抢占到市场份额，反而与众多跟随品牌一起，为创新者推波助澜。
5.家族管理体系混乱
战略无序营销无力，导致了其对于单一产品的依赖同时在新品推广的失败，而这些的根由还是“汇源”自身管理结构混乱。“汇源”的管理层主要由董事长朱新礼的众多亲戚组成，留给创业者和职业经理人的空间很小。
长期以来，朱新礼的一些直系亲属在“汇源”担任重要职位，如其女儿朱圣琴多年任公司副总裁，女婿高勇曾任公司副总裁，胞弟朱新德曾任公司总经理。2014年，“汇源”聘请在快消品上有丰富经验的职业经理人苏盈福担任公司行政总裁，但不到一年苏盈福就辞去这一职务，而后“汇源”又走上家族管理的老路。
家族化管理最显著的特征就是决策上个人意志明显，其后果导致集团战略政策上缺乏系统性，战略的实施也难以坚持。这在一定程度上不仅影响了“汇源”品牌的发展，产品经营的频繁变动也激化了与经销商之间的矛盾。
反思“汇源”七年鏖战
“汇源”历经七年鏖战，并未摆脱困境。收购案失败只是“汇源”陷入困境的“导火索”。总结“汇源”七年鏖战，可得到几点启示。
1.战略决策需慎重
在企业的收购中，不仅要考虑并购的对象、并购成本、并购后的整合，还要考虑政府的政策，政策支持与否会影响企业并购的成败。
2012年，三一集团收购了美国4个风电厂项目，却被美国总统奥巴马以“威胁美国国家安全”为由终止其项目实施，这个例子充分反映了这一点。
出售“汇源”给可口可乐，是朱新礼决策上忽视让我国民众对民族品牌的情感，忽视国家反垄断政策，并购失败之后的困境是“汇源”沉重的教训。在当今资本时代，不管是外资并购还是海外收购，不论作为收购方或被购方，都应以战略的眼光，权衡各方因素，慎重决策。
2.避免品牌过度延伸
品牌过度延伸是“汇源”陷入困境的主要原因之一。“汇源”在品牌延伸的方式上，被动跟进其他竞争对手，陷入了雷同化的境地，未采用灵活、科学的延伸方式，照抄其他企业的做法，致使众多新品在市场上昙花一现。
“汇源”大品牌战略实际上弱化了品牌资源。企业在品牌经营的时候应正确进行品牌定位，科学选择品牌延伸领域，实行适当的主副品牌策略。主副品牌策略可使各种产品在消费者心中有一个整体的概念，又在各种产品之间形成差异，使产品在统一中保持差异性。做品牌的关键在于深入人心，而不是做泛做大，这是许多企业在品牌延伸应注意的问题。
3.不断创新，做引领者
“汇源”不能冲破困境的原因还在于缺乏创新、被动跟进。市场不断细化，消费需求层次不断增多，企业间的竞争日益激烈，要在“红海”中寻找到一片“蓝海”的关键在于创新。
“汇源”虽然在“统一”、可口可乐推出新品之后马上跟进推出自己的产品，但已被其他企业抢占了先机，跟随者容易被淹没在众多模仿产品之中。只有创新者，引领消费，企业才更具竞争力，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
4.管理体系建设
家族管理模式对一个企业发展来说有利有弊。但从“汇源”来看，家族化内部管理带来决策混乱、战略实施的频繁夭折，使得企业无法得到科学管理，企业的发展必然受限。“汇源”要与可口可乐等大企业竞争，科学的企业管理体系是保障其长期活力的必要条件，也是中国本土企业亟待解决的问题。
5.注重品牌营销
品牌营销是企业在广阔而竞争激烈的行业中保持领先的重要手段。近两年，“汇源”开展了多元的营销活动，在营销渠道和广告推广方面更是投入了很大的成本和精力。
上游产业链控制能力和果蔬加工的生产能力加强，为果汁销售业务提供了强大的供应支持，加上提出市场定位的广告，并在全国各卫视投播，配合多元的营销活动，这是“汇源”品牌发展的主要举措。
品牌营销升级也许可使“汇源”短期走出困境，但长期来看，如果“汇源”在品牌延伸、产品创新、管理体系方面未做改进，其发展之路并不乐观。
