研发和市场通常以不同的角度看待产品开发，研发人员以“事”为中心的方法往往与市场人员以“人”为重的方法冲突。在研发很强势的公司，市场人员经常会听到关于产品难以理解和使用的抱怨，而在市场占主导的公司，研发部的抱怨往往是缺乏想象力及渐进式创新过多。
所以，当涉及新产品开发时，哪个部门职能对高层管理团队更重要？研发还是市场？
研究者对此有强烈的感触。首先，营销与创新教授Ruth Maria、德国达姆施塔特工业大学HR、及该校博士生Ines Reiferscheid对此发表了评论。他们最近关于该课题的研究引发了我的思考。
对于许多公司而言这是个关键的难题。在理想的企业，研发与市场相辅相成，在新产品开发过程中，研发部门提供巧妙的技术解决方法，市场人员引入同样精彩的创意与对客户需求的洞察力。这就像人的大脑——左脑和右脑共同协作、相互应和。
但这种情况并不常发生。就像有些人左脑更发达而有些人右脑更发达一样，有些公司侧重研发，而有些公司则更注重市场。有时他们的策略反复变化。
我们的研究显示，在竞争度高的企业，高层应尤其重视防止研发占绝对主导，以免源源不断的新产品和新技术令消费者眼花缭乱。研究发现提供最尖端的产品并不一定能提高公司业绩。你还需要市场投入。
微软在对Windows8系统取消“开始”按钮后也明白了这个道理：消费者认为新技术更麻烦。于是微软在Windows8.1版本中恢复了“开始”按钮。
每个公司都会犯类似错误。但我们的研究表明，研发主导有时会带来更深层的问题。研发部门过于强势和曝光度过高对市场人员产生一种可怕的效应，使他们的影响边缘化，令他们失去动力。后果是：公司新开发的产品为消费者提供更低价值，销售下降。
我们对公司高层领导的建议是：警惕给予研发部门过高权力。允许市场部门对公司新开发的产品产生贡献——并且是看得见的贡献。
随后，天普大学福克斯商学院战略管理系教授和高级研究员Ram Mudambi，及圣·约瑟夫大学的管理学副教授Tim Swift提出了十分不同的观点。他们研究了公司业绩中战略创新所起的作用。
对该问题的回答取决于公司在开发和探索周期中所处的位置。当公司的产品是市场新产品时，居于主导的市场部门能帮助公司利用新产品促进销售，树立品牌。但在长期中，市场营销不会令公司业绩增长——而突破性创新可以。
如果你的产品处于成熟期，那么无论你的市场营销多么好，产品及对产品的渐进式创新带来的收益将不可避免的下降，利润率随之收缩。在某些时刻，你需要进行彻底的革新令公司重获竞争优势。
我们的研究发现，许多公司都知道何时停止开发现有产品，并重新关注新的想法，不论是加大研发力度，还是探索全新的商业模式。那些做出改变的公司在此之后业绩提升。
但是，由于寻找新想法需要大量投资，并因此需要从获利颇丰的短期盈利项目中转移资源，公司领导转型探索新模式的尝试常常受阻。即使在一个有远见的公司，市场部门也通常是这些强大的阻力之一。
这是因为，市场营销的全部职责就是强化和拓展现有品牌。并非对市场人员不尊重，但他们的确无法想象更无法估测客户对尚未存在的产品及商业模式的反馈。即使在产品成熟时，如果市场人员依旧占主导，你就会不断的受到最终毫无意义的渐进式创新压力，而对激进想法的探索得到的支持很少。
公司通常需要我们称之为“边界人员”的这类人作为沟通研发人员和专注于短期收益的市场人员之间的桥梁。
相当数量的公司领导人在克服公司难题和应用新想法方面做得十分出色。John Chambers就是其一。在他担任思科公司CEO的早几年内，思科因低成本的互联网路由器主导市场，但一旦这项业务变得商品化，它就转向了家用网络解决方案。
现在，这也是一项商品化业务，并且——惊喜的是——思科已不再做这项业务。思科现在做多媒体网络会议业务，这至少是它第三大探索。事实上，如果你查看思科的研发支出，你能看到三次明显的峰值，每次都明显对应一个集中的探索周期。思科也很擅长收购那些有着新想法的小公司：在过去十年内，它几乎每个月收购一家公司。整合并购是思科的核心竞争力之一。
有些时候，思科因其糟糕的业绩表现受到华尔街惩罚。的确，这可能并非巧合，有着及时探索革新优良传统的公司往往没有一流的股价表现。他们不是媒体宠儿。
但长远来说，他们为未来发展勾画出新的图景——这个作用远远超过市场营销的能力。这些新愿景带来支撑优秀业绩的革新。这些公司在他们的媒体宠儿竞争对手一个个倒下之后依然创造出大量利润。
译者 nov17
