在定位体系里，“聚焦”简单点来说就是做减法，但是聚焦和做减法的边界在哪里？如何减，减什么？
可以将聚焦拆成“认知聚焦”和“运营聚焦”两大块，各有侧重，分别对待，切不可混淆，否则对品牌和企业来说都是灾难。
认知聚焦：考虑顾客的心智特点，聚焦具体品类
认知聚焦应当聚焦具体品类，最好能优先选择强势的具体品类来创建品牌。这是一个成为行业领导者的好机会。
比如糖果是一个抽象品类，这个抽象品类里有哪些强势品类？大家马上能想到的有巧克力、奶糖、口香糖等，所以现在这些品类大家都说得出代表品牌了。
再比如糕点，蛋糕、面包都属于强势品类，而有些地方特色的小点心就属于弱势品类，打造大品牌就很难了。
很多企业在选择机会入口时，认为有块地没人跟我竞争多好，少了多少敌人和麻烦。所以往往就会选择非常弱势的品类。其实这是一个极大的错误。
选择弱势品类去打造品牌，几乎是不可能完成的任务。
在一个抽象品类里的强势品牌，适当往弱势品类里延伸一下，顾客是可以接受的。因为顾客也不愿意为了每一种糕点每一种零食每一种水果等去记一个品牌，这个记忆量太大，比如“旺仔”延伸的除雪饼以外的食品我也愿意买。究其原因一切都来源于顾客的心智。
比如，有的东西季节性虽然很强，但认知基础很牢固，比如月饼和棕子都是强势品类，那么在建立知名品牌后，在非季节的时候完全可以做别的品类。
运营聚焦：考虑范围经济性，抽象品类
认知聚焦考虑的是顾客的心智特点，而运营聚焦更多是考虑以下特性和做法：
1）品类的经济特性：比如季节性，卖粽子如果只聚焦卖粽子，那其它季节的生意就没法做了。
2）认知的相关性：顾客认为月饼能做好，其它糕点也可以做好，但是不能说你把洗发水做得好，凉茶也会做得很好。
3）配称的共用性：为什么说运营聚焦跟认知聚焦不一样，主要就是考虑到范围经济性，比如季节性饮料的生产线是可以共用的。
4）边际收益是递减的，不是做得越多越好。只要能达到范围经济就可以了，一旦延伸过度，物料、品控和研发等等的管控是非常难的。
5）卖而不推：不要卖几样东西就非得推这几样东西，会违反认知聚集原则。
6）适时推出新品牌：比如洽洽瓜子做得不错，是可以适当延伸其它炒货品类的，但是如果延伸到强势品类比如花生，长远来看，用新品牌更好。
品类分化：满足顾客的差异性需求
随着品类的成长，顾客越来越多，从原点顾客扩展到更广泛的顾客受众，大品类难以兼顾每个顾客的需求，众口难调的情况越来越严重。
当这些差异性的需求达到经济可行规模之后，就会有部分产品针对该需求进行优化，偏离主流产品，直到引导顾客产生了认知隔离，最终成为新品类。
在品类的分化中总会有一些死去，比如胶卷。顾客的分类标准是不统一的，分化标准也不统一，还有可能存在不完全分化的品类——半抽象品类，比如网球鞋和跑步鞋，有些顾客认为是没区别的，有些重度用户就分得很清楚。
举个例子来说，如果说“去买双鞋子”，是买不回来的，一定要具体到哪种鞋，有些按主材来分，有些是按人群来分，有些是按功能来分，有些是按样式来分。
这些品类也不是一开始就存在的，而是根据客户需求慢慢分化出来，直到最终沉淀成一个新品类，而未来，一定还会再分化出更多的鞋子新品类，同时有一些旧品类会消失。
结语：
品牌是一个企业经营的核心成果，它不是由企业说了算，不是由老板说了算，而是由消费者的心智说了算。当消费者要买一件商品时，还没开始购买的动作，就已经确定了要买哪件，这就是品牌的价值。品牌如何创造顾客，让顾客对你的品牌念念不忘？最根本的是在心智中创造预售，他还没有走到超市没走到货架前，就想到要买这个牌子，就算摆在角落也没关系。
