Managershare：生态是一个自成长的过程，航司即使可以抵制去哪网也无法抵制商业发展的趋势。
自2016年1月1日起，多家航空公司宣布封杀去哪儿网。
出生于立陶宛的波兰诗人切斯瓦夫·米沃什在带有自传风格的《米沃什词典》中“对中心与边缘”的解释是这样的：“不论在何种情况下，西欧居民的脑子里都刻着一套关于文化中心与边缘的根深蒂固的成见，这套看法在道德上既不中立，也不单纯。…..然而近日，科学和艺术的中心已经从欧洲转移到美国，人们很难不虚心接受这一事实。”
米沃什从语言的角度看待文化中心和边缘的演变，比如俄国人先是模仿法国人的写作，进而形成了自己的风格，从而使彼得堡成为了俄罗斯文学的中心。这种文化的转移，是依靠任何强权甚至暴力都无法阻挡的。
事实上，文学语言的开放性是低于商业语言的开放性的。如果说文学中心的转移需要上百年的时间，商业中心的转移则是加速度递减的。这里面有一个重要的规则在起作用：用户的选择在商业世界里瞬息万变，或者说，谁能够快速且成本低廉地满足用户需求，用户就会停留在哪里。
我们这里说的“商业中心”不仅仅是指代地缘，更是想强调那些新生的、有可能会对传统模式造成冲击的新商业模式。商业地缘取代政治地缘，这是互联网时代开启的新局面。
新地缘的建立，势必伴随着绞杀和突围，其中充斥着新围墙建立者的激情和被破坏者的焦虑。
去哪儿网的连续转型
2005年，北大电子工程系毕业的庄辰超从世界银行归来，创办了去哪儿网。这家网站对C端用户提供的是线上比价，对B端用户提供的是在线技术、移动技术解决方案。
去哪儿网从一开始就摒弃了鼠标之后的“水泥”。换句话说，如果大多数互联网平台公司走的是模式优先的路线的话，去哪儿网走的则是技术驱动路线。这家公司相信技术颠覆行业一定是非线性的。技术的优势在于，边际成本的不断下降，可以使得规模出现非线性增长。
这也就解释了，为何去哪儿网的第一次重大战略转型就是领先国内同行推出手机客户端。
在线旅游平台提供的是一站式旅行服务，其成立的前提是这个价值链中的各个环节可以用模块化的方式进行个性化组合。去哪儿网的独特价值在于比价，这得益于传统机票业务的“冗余”过多。
在没有在线旅游平台之前，我们出行往往是选择距离住所最近的或者最熟悉的票务代理公司，选择价格的成本受制于时间和距离。不会有多少人跑去网点设置不那么友好的航空公司直营店。
传统线下机票模式带来的是时间冗余和资源冗余。但是，出票环节本身却是成熟的。所以，网络平台的作用在于消解选择的冗余，直接让用户去面对成百上千家出票机构。
去哪儿网本身是一个比价系统，出现在用户眼前的始终都是数字，选择权并不在平台手里，也不在平台聚集的供应商手里。这个用户决策过程恰恰是去哪儿网所关注到的未被关注之处。
从网站到客户端，用不断优化的自动化手段提升用户的决策效率，这是去哪儿网的核心竞争优势。
去哪儿网的第二次重要战略转型是组建地推团队，线下签约低星级酒店。这个考虑出于两点：如果上线的酒店不多，比价的意义就不大；提升产业链的供给端的竞争力，也就是帮助更多的补足品供应商获益。
我们可以认为此举具有生态圈意义。在酒店领域没有一家OTA能够覆盖全部酒店，且从收入角度来讲，OTA营收具有二八法则，少数酒店为OTA贡献了绝大多数收入，也使得OTA提升营收的途径在于不断优化签约酒店的结构，而非扩展签约酒店的数量。而去哪儿网作为开放平台，可以无限拓展被忽视的长尾。
在去哪儿网进行两次战略转型之后，基本完成了O2O的资源布局。从去年年底的数据来看，去哪儿网的机票零售业务做到了全国第一，酒店业务全国第二，当时公司的战略目标是利用这两个强大的流量入口整合资源，做面向用户端的大生活服务。
强化用户端的消费体验，意味着在相对完善的流程创新之上进行产品和服务创新。也就是以现有平台强大的资源能力为基础，进行端对端的价值整合。互联网时代的产消合一，便发生在这个阶段。
去年11月份，去哪儿网推出了“穿山甲计划”，开始尝试将定价权交给用户。比如，对于可以提供大批量客单的用户，供应商（机票代理机构）可以开始竞价抢单。由此产生的几层价差，即为去哪儿网所获取的利润。这一套新玩法，完全颠覆了曾经的CPC广告费模式。可以说，这是去哪儿网自己颠覆了去哪儿网。
“穿山甲计划”可以被看作是CPC的升级，即在后台同时让C端加入，改变以往的B2C模式，转型成为C2B。由此形成用户直接倒逼供应商的新业务模式，在机票领域内，颠覆的就会是航司的机票定价体系
这种在智能制造领域里可以窥见的“互联网+”策略，在规模化电商平台上应用，实属罕见，也足见去哪儿网的战略眼光。事实上，正是长久以来的技术驱动策略，保证了去哪儿网可以为大多数还在为O2O纠结的公司提供样板。
互联网从+到-
然而，事情开始起了变化。
国内航司“逼宫”恰恰是发生在“穿山甲计划”之后，随着此次国资委下达直销任务、各大航空公司的直销机票业务的比重必须要上升，关于平台供应商与平台之间的争斗呈现出白热化态势。
在看待这次很可能会影响去哪儿网未来的事件时，有如下几点需要注意：
1，从去哪儿网多年的财务数据看出，这家公司并没有拿到政府补贴这块对于某些网站而言很重要的营业外收入。它是以竞争为本的。
2，商业模式的核心是用户价值实现的最大化，是做横向整合还是做垂直整合，取决于产业的成熟状况。一个良性的生态模式中，补足品供应商是可以根据自己的判断进行再创新的，问题在于这要基于商业本身的逻辑，而不是简单粗暴的单向度利益保护。
3，航司作为平台供应商，是否具备了模式创新或者产品创新的能力？
几乎人人都知道互联网的一大精髓是“去中介”，让边缘和中心不再泾渭分明。事实上，通过平台商可以看到，“中介”是无法被真正被去除的，因此我们宁愿称之为“解中介”。也就是说化解传统中介机构繁冗的流程和决策效率。类似于去哪儿网这样的平台，其本质正在于通过自动化的不断精进，进行资源的高效配置。
很难想象，各大航司具备了这种能力，毕竟他们连个让用户满意的APP都做不好。
更重要的是，去哪儿网做的资源模块化组合本质上是在满足用户的一站式体验，航空公司处于价值链的一端，是否具有整合其他各端资源的能力，也让人高度怀疑。
在平台领导者崛起过程中，补足品供应商异军突起，成为新的领导者的案例并非没有，比如高通。但这是建立在对产品和服务进行了颠覆式创新的基础之上。国内航司的创新驱动力始终难见踪影。
对于去哪儿网搭建的商业生态，我们必须看到，所谓生态，势必有鲜花有杂草。就好像美国在上个世纪中期做的构建生态城市的案例一样，科学家发现完全按照一个最后美丽的画面去构建总是失败，后来才发现，生态是一个自成长的过程。
生态管理者要做的是机制维护。在这个机制中，即使有了杂草，也会被自动消除掉。或者说，对于去哪儿网而言，糟糕的代理商恰好是检验其机制漏洞的机会。内部自省，技术补足，制度升级，其实就够了。
但若要按照航司的意愿，其结果将不但使整个生态崩溃，更可能出现从“互联网+”回到“互联网-”的倒退。
