麦肯锡公司是由James O’McKinsey于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。
叶海为麦肯锡全球董事，常驻香港分公司；
陈洸为麦肯锡全球副董事，常驻香港分公司。
企业越来越注重客户体验了，因为这项工作在提升客户满意度、促进业绩增长、降低成本等方面表现出越来越大的积极作用，成为企业思考未来发展的首要因素。
据我们观察，客户体验呈现出了三个新的特征：客户越来越关注整体体验，而非单一卖点（如价格低、质量好等）；技术的升级和竞争的加剧使得客户的行为和需求变化越来越快；客户乐于在社交媒体上分享体验和发表观点。
根据我们服务于各领域客户的经验，企业应从理念、团队、管理体系、工具库、IT系统等五方面建设能力，打造卓越客户体验，从而形成新的竞争优势（见下图）。
我们建议，企业可通过六步法实现客户体验转型，即定义愿景、识别痛点、重塑旅程、快速迭代、授权一线和持续改进（见下图）。
1、定义客户体验愿景
从单环节视角向端到端视角的转换，是定义愿景的关键。许多企业只关注某个特定问题的切入点，比如客户购买产品时的交易环节，忽略了更重要的端到端的客户体验。例如，网络公司常常既需要解决客户的技术问题，又需要升级客户的产品，协助客户把家里的网络迁到新公寓。这就需要采取端到端的服务模式，全面考虑客户的需求，而不是只解决某一个问题。如果能提供一条龙客户服务，就更容易满足客户预期，增强客户的满意度和忠诚度，提高销售量，降低终端到终端的服务成本，并且提升员工的满意度。
一家企业可以利用多种方式开展定义客户体验愿景的工作，如企业领导层定期召开客户体验愿景研讨会，组织员工焦点小组收集一线员工关于客户体验的反馈，通过客户体验调研和焦点小组倾听客户心声、掌握客户需求等。这些举措能够帮助企业更全面、更积极、更准确地掌握客户期望，从而定义符合客户需求和公司战略的客户体验愿景。
2、识别关键的客户体验及痛点
客户对于整体消费体验的标准和要求非常高，如质量好、立即可用、开发团队专业、价格低等。
企业很难满足全部需求，但可以聚焦以下关键问题：
如何确定哪些因素至关重要？
达到客户的期望是否可以产生最大的经济效应？
客户最关注的是什么，我们如何提供？
提升满意度的因素有哪些？
如何做得比竞争对手好？
最后，怎么做才能实现？
企业可以充分利用各类研讨会和先进的分析工具识别关键点和痛点。第一步是绘制客户体验之旅的全过程，这中间需要考虑到所有有关的客户类型、活动和沟通渠道的可能组合。典型的参与者包括领导者团队、客户体验项目团队、功能性代表。可以利用的分析数据包括企业的运营数据，客户满意度调查数据和财务数据。利用大数据库可以得出客户满意度和盈利之间的关系。另外，从查询、订购，到运输/支付、跟踪、收货，可能的投诉和索赔，每一个环节都需要细致展开，企业才能准确地识别客户的痛点，并分析提高满意度的关键因素。
对客户满意度和业绩的影响程度的优先及排序需要自上而下的判断评估和自下而上的数据分析。
我们建议这两步同时进行:
自上而下的方法：要启动这个方法需要管理层召开工作会议，研究现有的客户体验旅程，并准确地找出客户的“痛点”和具体的服务缺陷。
自下而上的办法：近几年，随着大数据的广泛应用和分析技术的显著改进，企业可以运用更科学、更可靠的方法来评估客户体验。客户互动和意见的数据来源有：数字记录（包括地理空间与移动），社交媒体和博客，通话录音，意见和日志，图片和视频。这些丰富具体的信息和宝贵的见解，足以让每个企业完成改善客户体验的旅程。此外，数据存储已经在很大程度上成为一种商品，比如分析工具ClickFox可以连接单个客户体验数据，以及纵向识别实时的客户体验数据和模型。
我们认为，企业可以利用大数据库和专业的分析工具最大限度满足客户需求并且带来经济效应。一旦明确了最重要的客户体验因素和现有的优势和劣势，就可以开始设计新的客户体验旅程。
3、使用创新方法塑造新的体验
想要获得企业上下对转型的认可，应先做一些仅涉及小范围资源调动并能够在短期取得显著可见成果的转型项目。我们认为，在客户体验转型中，可从客户服务环节入手。
企业可充分应用行为心理学，设计客户旅程的全新体验。通过改善运营状况并开展内部合作，提升客户体验满意度。该方法投资小、资源调动少、见效快，适合作为转型初期给企业带来信心的前期项目。
4、快速迭代实现优化
怎样把客户不断变化的需求即时体现到新举措与新方案中，并且准确衡量新举措与新方案的效果是两大难点。我们设计了两种快速、灵活的迭代程序，可帮助企业实时响应新客户需求，快速优化客户体验。
小循环迭代：该程序基于一线员工和客户的需求提出创新举措，旨在快速响应客户需求。首先，企业主动接收来自客户和一线员工的反馈；其次，根据这些反馈提出满足客户需求的数个创新举措，并确保切实执行；最后，在举措实施过程中，跟踪实施过程的关键业绩指标，以确保执行顺利。在取得结果时，跟踪结果的关键业绩指标，以了解设计方案的有效性。根据设定周期，一段时间后再次接收来自客户和一线员工的反馈，形成循环迭代。
大循环迭代：该程序旨在通过洞察不断变化的客户需求和期望，设计新的方案，以满足客户不断变化的需求。首先，企业主动接收来自客户和一线员工的反馈；第二，根据这些反馈设计一套新的方案以满足客户需求；第三，推动新方案的实施，要求客户体验小组在新方案实施过程中主动与一线员工进行有效沟通，确保前线具有优秀的执行力，并在方案实施过程中测试其有效性；第四，根据方案确定一套创新举措，并切实执行；最后，在举措实施过程中，跟踪优化后的实施过程的关键业绩指标，以确保执行过程无问题，在新举措取得结果时，跟踪该结果的关键业绩指标，以了解设计方案的有效性。根据设定周期，一段时间后再次接收来自客户和一线员工的反馈，形成循环迭代。
5、充分授权一线员工，设立共同目标
一线员工与客户的接触最为密切，他们直接传递企业的形象与服务理念。因此改善一线员工的服务质量对提升客户体验最为有效。
应如何激励一线员工积极主动提升服务水准呢？我们认为，充分授权给一线员工，以共同愿景来指引整个团队是最优选择。此外，质量标准也可作为框架与原则，用以定义明确、可衡量的行为准则，从而使员工的行为一致。
企业还需积极认可一线员工为共同愿景所做的努力。首先，企业应基于共同愿景与质量标准以明确行为指导原则。举例来说，可组织领导团队与一线员工召开研讨会，探讨需要被认可及奖励的行为类型，为不同类型的行为设置奖励，设计一个能够发现、评价和奖励员工的机制。通过对以上“有益行为”的认可，可以为一线员工创造积极正面的工作环境，推动员工自发提升服务水准。
6、建立持续提升的机制系统
为巩固和持续提升客户体验，应建立持续改进的相关机制。我们建议，可设立直接向CEO汇报的中央客户体验办公室，以带领转型并确保可持续发展。
中央客户体验办公室下设三个团队，分别为新客户体验团队、呼叫中心团队与日常管理与分析团队。在转型阶段，前两个团队向CEO直接汇报和沟通，企业能够发现特定客户旅程的潜在改善机会，从而发起优化客户旅程的新项目，持续改进客户体验。
同时，日常管理与分析团队应向CEO直接汇报实时客户的满意度结果并及时发现新问题，监控客户体验项目的执行情况并促使组织内部进行合作与项目推进。各团队的直接汇报能够确保企业的管理集中，并树立各团队为客户体验结果负责的意识，保障组织内部的合作协调与资源合理分配。
成功的客户体验转型要求客户体验管理系统提供体系支撑，自上而下以客户为中心的文化渗透、专业化客户体验管理团队提供人力保障，辅以客户体验工具方法库和IT系统的支持，多管齐下方能打造卓越的客户体验竞争优势。
最佳实践分享：“六步法”完成客户体验转型
我们服务的一家物流公司曾因一流的客户服务水准而快速发展，达到年收入约20亿美元的规模。然而近年来由于种种原因，该公司业务发展趋缓，客户满意度下滑，投诉率居高不下，被竞争对手赶超。
为帮助该公司重塑客户体验竞争优势，我们通过研读客户报告，小组讨论和内部数据讨论的方式，确立了两段关键的客户旅程。我们召开了一系列客户体验重塑研讨会，提出了包括为新客户设计专属标签、提前告知客户可能出现的运输延误、建立专业化的E2E客户投诉服务团队等9项举措。我们开发了一套涉及8个试验区域、历时3个月的试验项目用于测试并优化这些创新举措，最后得到一整套客户体验优化方案。
在试验项目结束时，该公司的新客户投诉率从原先的140.3例/1万份订单下降了53%至64例，重复投诉率从原先的47.7%下降到35.6%。此外，通过六步法优化客户体验也帮助客户实现了预计每年2.5亿元人民币的收入提升。
