未能处理好工作中的冲突是高管们在团队中丧失威信的主要原因之一。由于担心造成冲突而未能采取行动，往往是导致决定被延迟、问题恶化以及严重问题被忽视的原因。人们希望招人喜欢、不愿做恶人，这种念头可能会强烈到阻止他们思考和表达异议，这可能抑制公司的发展。
尽管人们有充分理由不愿在工作中与人发生争执，但这些担忧可能也是不理智并且多余的，因为其中混杂了他们人生早期的经历——他们小时候或许在家庭冲突中受到过伤害。人们之所以会觉得工作中的小分歧是非常严重的冲突，就是因为他们区分过去和现在的能力比较差。
举一个IT业大学毕业生的例子。他之所以害怕与人发生冲突，是源于他小时候与母亲的关系——那时两人关系是否融洽，取决于他是否听话，他的不同意见也通常会被母亲忽视或否决。
他在工作中遵循了这种模式：放弃自己的权威来确保与他人关系融洽，而不是冒与同事和经理发生争吵的风险。尽管从不表示异议让他显得合群，但他付出的代价也是高昂的——由于从不表达自己的看法，他不再倾听自己内心的声音，变得极度缺乏自信，进而越来越依赖其他人的看法。最终他完全失去了批评能力，而公司则无缘欣赏到他独特的想法和才华。
他讲述了自己是如何担心在工作中遭到羞辱：“我害怕的是，可能有人毫无道理地和我对着干，而我却没有能力为自己辩护。”
“然后你会开始怀疑自己的观点是否正确，并开始质疑自己——你没有一个足够强大的自我意识对自己说，你是正确的。这是一个非常令人困惑的处境，而且极不稳定。”
他补充称：“当你意识到这么做是为了有安全感，你会感到震惊，因为你最终并没有获得安全感，而这比不被其他人接受要可怕得多。”
就此而言，兄弟在工作中的关系可能尤其成问题，因为孩童时期的恶性循环会延续至工作中。过去的冲突加上嫉妒，让人很难分辨一项决定是基于感情因素还是商业理智做出的。
在另一个例子中，兄弟俩一起从父亲那里继承了一家零售公司，孩童时期未解决的冲突甚至影响到了企业的存续。
弟弟从小就照顾哥哥的感受，以求获得后者的认同。当他的努力未受重视时，他只是更努力地当好好先生——他觉得哥哥希望他这么做。这种模式持续至他们成年后，使得哥哥成为走在前台、负责商业决策的人，而他则躲在后台、管理行政事务。这种状况持续多年之后，他开始感觉自己受委屈了，压抑已久的不满就爆发了出来。
“我最怕惹恼他、失去他的认可。我视他为偶像。当你有一个如此个性鲜明的哥哥走在前台、代表企业的时候，那么性格较为文静的我自然就得不到关注了，当然，这会让我产生嫉妒。他则认为父母偏袒我，或许是这样，这让他也嫉妒我。”
伦敦商学院(London Business School)组织行为学教授、《领袖要有个性》(The ‘I’ of Leadership)一书作者奈杰尔•尼科尔森(Nigel Nicholson)表示，随着我们的文化越来越强调政治正确性，人们在工作中变得越来越脆弱、越来越不愿与人发生冲突。他指出，尽管公开冲突变少了，但隐蔽的冲突基本还跟以往一样多。
他解释称：“如今冲突的表现方式要委婉和间接得多。我认为大家的行为标准有所提高，这是好事。激烈的冲突不像以往那样多了，但人们在工作中仍有许多失望和不满，而且有许多人感觉受到了不公平的待遇。”
尼科尔森认为，当冲突没有得到处理时，首先受到伤害的很可能是个人的心理健康。内心的不满被默默吞进肚里，会让人更容易抑郁。
他补充称：“我们发现，如果人们在工作中缺乏表达表达不满的渠道，就会出现许多与压力有关的精神问题。之后人们就会陷入自责和自我防御。”
经理的应对方式极大地影响着冲突带给员工的感觉。例如，当经理们未能果断直面问题时，员工就会感到失望，士气也会受到影响。
一名银行高管向我讲述了他的上司如何把自己搞不定的艰巨任务丢给他去处理。“他让我去当‘恶人’，我不得不去面对冲突。他在员工中失去了威信，因为大家发现他不愿去解决问题。但如今我会告诉他，‘现在你需要做这件事。你是这家银行的总裁’。”。
此类经理们有各种策略来躲避冲突。他们可以让自己不为人注意，或者让自己身边全是不太可能唱反调的人。随着“圈内”和“圈外”团体的形成，那些“圈外人”可能被指为“坏人”，而那些“圈内人”则确信自己是正义的。
另一个策略是创造一个过分乐观的氛围，鼓励每个人持同样看法，在这种氛围中做一名团队成员则意味着要保留任何不同意见。这种做法的风险在于，那些有不同意见的员工可能因提出潜在的严重问题而被指责为捣乱分子。
一名IT男讲述了这样一位经理的故事：“一切都掩盖在这种积极氛围中。他的一句口头禅是‘带着解决方案、而不是问题来找我’。但凡不是进步性的、无关进展的，他就不想听。”
他说，这让他感到内疚：“提出负面问题、或提出一个问题但没有拿出解决方案，几乎被认为是在危害公司的进步。”
没有比冲突得不到处理更不利于团队健康的了，或许也没有比找到此类冲突的解决方案更有利于企业的发展的了。最能干的领导人将会迎难而上。
解决工作中冲突的策略
个人：人们有必要意识到自己当年是如何应对家庭中的冲突的。将小时候的策略应用于工作中，或许只会让问题更加恶化。他们需要学会更准确地判断形势，并更果断地应对。
经理：他们应该鼓励多样化，允许人们表达异议，让自己听到这些异议。伦敦商学院的奈杰尔•尼科尔森相信，在处理冲突方面建立自己的立场和风格，应该能够帮助经理们建立自信。“经理人需要将冲突视为一种机遇，他们可以借此展示强有力的领导力，或承认这里存在分歧，需要认识和解决它”。
解决冲突：尼科尔森表示，“求同”对解决争端至为关键：“这既包括调整你的观点，也包括调整他们的观点——不可能只有一方让步。”
换位思考可能是人们在情绪激动时最难做到的事情之一。“但是一旦你想通被你贴上敌人标签的那个人那么做的理由，你就可能会变得心平气和。因此你可以说，有什么建设性的解决办法？或者我们陷入僵局了吗？如果我们确实陷入了僵局，我们可以至少不互相责备吗？”
本文作者内奥米•沙拉盖是一名心理治疗师，本文部分取材于她的临床经验
译者/邹策
