我刚去阿里巴巴的时候，发现阿里同学们的英语水平都不是很高。但有两个词，哪怕发音不准，但说得都还可以。
第一个叫“review”，就是考核；
第二个叫“one over one plus HR”，谁考核谁。
阿里重视无比的“三对一”考核制
什么叫“one over one plus HR”？
比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，形成三对一的考核。
为什么要避免 one to one（一对一）的考核？一对一考核叫下级被上级考核，怎么死的你都不知道，甚至连上诉的机会都没有。
反过来，作为副总，你永远不知道你的总监是怎么管理你的经理。同样，考核总监的时候，副总要参加，CEO也要参加。HR则负责做记录，做协调，甚至做仲裁。
当然，考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备，把基本事实核对清楚。
比如说数据。经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执，“老板，你说得不对，我的数据跟你不一样”……这种事情不要发生。
进场之前，要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在基本事实上发生争议。 宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上，否则这样的考核就没有意义了。
由此可见，考核是个特别耗时间的事。淘宝双十一再忙，你还能约得到人。一旦阿里整个体系进入到review时期，就几乎约不到人。Review时间长得令人吃惊。两个小时，三个小时，一个人，一个组很正常。
但毫无疑问，这个时间花得很值。你花在 review 上的时间，比起没有系统的考核、把时间好像花在工作上，要值得多。而越是高速成长的公司，越要抓好考核。
那董事会谁考核？
如果董事会要考核，那我建议：投资人也好，其他董事也罢，至少要责成两个人来做这个事。泛泛的董事会考核，等于没考核。
很多很规范的上市公司通常会有“薪酬考核委员会”，受董事会委派，来对CEO进行考核的。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶，吃个饭就结束了。
再者人人都要考核，无一漏网。只要有漏网，就会跑偏，就会脱节。
阿里闻名的末位淘汰制度“271”
考核结果是什么？“271”。271也不是阿里巴巴发展的，是通用电气GE发明的。在阿里整个组织体系管理中，当年马云请来的第一个CEO——Savio Guan，关明生帮助建立的。
当这套东西来了以后，马云很巧妙的在外壳上套上了一层套，这层套叫武侠文化。但阿里这套东西是非常国际化和西方化的，并不是大家想象中，这么本土。
什么是“271”？271 既是纵向我的团队的271，也是横向我同一级别的271。如果副总这个级别有10个人，那也得很明确谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。晋升、奖励、激励都与“2”有关。
在阿里，271 的“2”，要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说这个人群有10个人，你要奖励10万，第一名、第二名要拿掉10万奖金中的4到5万。奖励够不够重？激励够不够重？
必须要有定量。不能说等271排完，奖励的时候，“2”和“7”和“1”是差不多的，那这样271就等于白分。
升官发财要优先考虑“2”。通常“1”奖金肯定不用谈了，工资也不用加。给“1”还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，还叫末位吗？还叫最差的10%吗？
有人说社会通货膨胀怎么办呢？我们不是政府，不是社保。关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。
企业中的弱势群体，他弱势，必有可恶之处，必有没有做好的地方。不要把有限的资源放在10%上，这个10%就是你下一步要处理的。
考核周期的选择
那么到底是一次10%就调岗、淘汰？还是两次10%？阿里是两个考核周期，最末位10%进入淘汰。如果是年度考核，那两个考核周期就是两年。季度考核的就是两个季度，半年考核就是两个半年为两个考核周期。
为什么要定两个考核周期？
因为有些表现是不可持续的。好的、坏的心理因素、市场原因等等都会有的，我们要理解。但连续两个考核周期差不多了，优秀的已经证明了、落后的也很难翻身了。
“271”不仅是要排名，“271”还要兑现，“271”最好还要公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置。否则，考核的目的就没有了。
