无印良品（MUJI）进入中国已十多年，近年发展尤其迅速，它因其理念“好的设计，好的材料，好的工艺”受到许多消费者追捧。
因为无印良品的设计，原研哉、深泽直人、山本耀司等设计师也火遍了大江南北。
要创造这样一个优秀品牌，其背后的企业文化和人才培养方式扮演了十分重要的角色。
“什么是好的公司？”有人会说能赚钱的、有人会说提供了好产品的。而对于无印良品来说，除了这些以外，员工的成就感也很重要。
从这个角度来看，让员工不想辞职的公司便是好公司。无印良品也确实做到了——近年来的员工离职率都维持在 5%以下。
其中的秘诀在哪里？
用柔性的岗位调动促进员工成长
对于一个员工，无印良品通常三到五年会将其调动一次。这些调动会充分尊重员工的意愿，帮助其找到自己的定位，故而称之为柔性调动。
比起在单一领域不断积累经验，多样化的体验更能促进员工切实的职业发展，保证员工得到更高的专业能力。
通过若干次调动，一个销售部门的员工不但知道怎么卖货，也能掌握商品陈列、包装方法，甚至懂得如何优化商品的物流，这些能力能让员工在本职工作上实现最大的发挥。
在不同岗位上工作同时也能让员工保有挑战精神，拓展更广阔的人脉。
与不同部门同事的交流，一方面可以增进同事之间的关系，另一方面也可以让大家学会站在对方的立场上考虑问题，这些都可以大大促进团队合作，让跨部门的工作更为顺畅。
除此之外，做过不同工作的人，视野也变得更为开阔，在做决策的时候，更容易接受他人意见，能够进行全面的考虑。
这种普遍性的调动，非常有助于增强普通员工的主人翁意识，从而让组织成为不断生长的有机体，达成高效协作的目标
用标准化的工作指南保证基础工作的完成
无印良品有一本很有名的店铺员工指南：“MUJIGRAM”，所有店铺的员工都要接受其指导。
它根据一线员工和顾客的反馈总结而成，每月都会更新，严格规定了工作方方面面的细节，从服装的折叠、上架，到店内清洁和库存管理。
这些工作都有明确的目的和意义，而MUJIGRAM的特点，就在于教授工作方法之前，告诉员工工作的目的。
除此之外，无印良品本部还有一本“业务规范书”。
有了这两本指南，每个员工不管调动到哪个部门，都能在当天掌握自己的工作。
如果有人离开了部门，其他员工也能够继续顺利完成工作，交接非常顺畅。
这使得上面提到的柔性调动得以大规模在全公司施行。
这两本指南保证了基本工作的顺利进行，它能让有进取心的员工迅速上升到一定的阶段，而再往后，就要靠员工个人的能力实现提升了
用挑战磨炼新员工
新员工加入公司后一般会作为店铺员工来做一些一线工作，然后在三年内让他们争取当上店铺的店长。
只有亲身经历过现场的艰辛，听取顾客的声音，才能在积累工作经验的同时更深入地理解无印良品的品牌理念。
而尽早让员工担任店长，则是培养新人的领导者视角。
从订购商品到店铺里销售到培养店员、制定营业额目标并思考销售计划，这都是店长的职责，需要以更高的眼光来全盘考虑问题。
无印良品不用看似稳妥的方案：让入职十年左右的中坚力量担任店长；
而选择大胆启用新人担任店长，就是为了新人在全新的挑战中得到磨炼，快速成长。
这也造就了无印良品整体的工作环境：拒绝维持现状，主动进取、挑战自己，习惯于在失败中积累经验，从而让整个公司充满着向上的氛围。
在这样的环境中，每个员工都能受到感染，充满活力地工作，为晋升而好好努力
用管理工作让员工快速成长
新员工被派遣到店铺一年半后，就会开始“管理基础研修”，即开始接受成为店长的培训。
无印良品内部有本“经营建议书”，主要讲如何培养下属，以及如何磨练自己的领导力。
其中包含了很多店长前辈结合实际工作的肺腑之言，此外主持研修的讲师也由有经验的公司职员担任。
这些都是为了让新人接触管理工作时能更好地应对各种问题。
在店铺工作两年左右的员工都能得到带新人的机会，在带人的实践中，老员工其实也得到了成长，教育他人其实也是在反思自己，让自己重新思考在工作中处理问题的方法是不是最优。
在这个过程中遇到的一连串问题：
如何理解下属，如何制定团队目标，如何合理分配任务，如何帮助新人成长，如何激励团队，如何正确评估下属的工作......
这些都能让预备当店长的员工得到快速成长。
也正是通过这个机制，无印良品能让三年工作经验的店铺员工胜任店长之职。
用困境培养独自解决问题的能力
无印良品如今已是全球品牌，有很多海外办事处。
而在这个扩张过程中，经常会让员工独自一人到尚未建立办事处的地区出差、拓展业务的情况，而且很可能该员工都没有海外工作经验。
这一方面是因为海外业务扩张速度太快，有相关经验的人并不多；
另一方面则是对员工的挑战，如果员工能独自在异国站稳脚跟，那进一步的海外业务拓展就可以放心交到他手中。
独自去异国拓展业务其实是很困难的一件事：
组建团队、破除语言障碍与文化差异与当地人沟通、在不同的商业环境中处理各种意想不到的问题，都是陌生而艰难的任务。
只有那些有冒险决心，能独立解决问题的人才能应付得过来。
无印良品之所以要刻意将员工送到严苛的环境中，就是因为炼狱体验最能促进人的成长，也最能提高人的能力。
通过这样的方式，也能筛选出那些真正有能力担此重任的员工
注重交流与理解，培养良性的团队合作
大公司通常都会形成派系，而派系斗争是很多公司都难以解决的问题。
而无印良品通过普遍的岗位调动，使得依附于某个特定的人和立场变得不再有意义，再加上业务标准化，基本上解决了派系问题。
而对于团队合作能力，无印良品最看重的是团队成员的多样性与成员之间的交流。
尤其是跨部门项目的团队，通过柔性调岗，各个部门的员工都能学会从其他部门的角度考虑问题，对于合作大有裨益。
而团队的另一个关键则是领导者。
决策果断，能从团队成员的成就感出发给予激励，对于有问题的下属能从对方的角度解决问题，制定恰当的目标并进行分解、安排执行，对团队坦率，敢于示弱、善于听取意见......这些都是无印良品看重的领导者能力。
培养这样的领导者，也就能造就凝聚力和战斗力都非常强的团队。
无印良品的这些培养人才的方法其实也没有独特之处，但关键就在于公司能将其内化到每一个员工身上，非常需要公司层面的魄力和执行力。
从中也可以看到无印良品做事的风格非常实在，这些都是很值得我们借鉴的。
原标题：无印良品是如何将员工离职率维持在 5% 以下的？
