“年终奖”准备好了吗？日本经营之神、SONY创始人盛田昭夫曾说，员工在意的不仅仅是钱，还有成就感。做得很好的那些员工，应该得到表扬；有待改进、甚至不足的，也应该得到建议和提醒。但是，这些话怎么说好呢？
表扬篇
从“成长”的角度而非“能力”的角度表扬下属
“辞藻华丽的赞美”没有实质性意义。与其在感人肺腑的话语和遣词造句上下功夫，不如好好想想表扬的内容。基于这个观点，我们需要认识到，表扬的对象不应该是成员的现有能力，而应该是成员的“成长”。
老实说，成员的现有能力可能在短时间内就会失去应有的效用。我们假设精确的数据分析能力在目前还算得上一种能力，然而在10年后，大数据时代真正来临，数据分析可能会变成一件再平常不过的事情。不仅对于 Oisix 这样的创业公司，对于任何企业和团队亦是如此，在科技高速发展的今天，所有人都不可避免地要面临一个所需能力日新月异的事实。
此外，如果领导仅仅表扬成员的现有能力，就会出现“虽然完成了，但不够出色”这种尴尬的情形。尤其对团队中的新人和年轻人来说，能够在团队中好好表现的机会本来就不多，在这种情况下，如果说出“你的谈判能力在我们团队中算是数一数二的”这种表扬的话，反而显得很虚假。我想，受表扬者心里应该也不会舒服。
这时，如果领导从成长的角度来表扬员工，可以采用多种方式。如：
你比之前进步不少啊！
你的成长速度非常快！
大家都说你跟半年前判若两人。
比起表扬成员的能力，这类赞许更像在表扬他们的变化。
这种表扬方式传达了“我注意到了你的变化”这个信息，因此，受表扬者也会因为自己的努力得到认同而感到开心。同时，他们也会产生奋斗的动力，勉励自己“必须要更加努力，不辜负大家的期望”。这样一来，即使成员没有达到目标，领导也可以从成长角度评价成员，在表扬成员的同时促进他们完成工作目标、提高业务水平，从而收到一箭双雕的效果。
通过“倾斜交叉式交流”来实现传闻式的表扬
许多团队领导并不擅长表扬成员。对成员加以表扬或批评，这两者都是团队领导的必要工作，而领导在这方面存在擅长或不擅长的问题也在所难免。
既然如此，我们只能用技巧来加以弥补，这种方式着眼于成员的成长角度，并降低表达的难度，让不擅长表扬的人也能够运用自如。除此之外，我还要向那些不擅长表扬的人介绍另外一个极为有效的方法。不擅长表扬成员的领导，可以拜托擅长表扬的人来代自己表扬自己的团队成员。这个方法看起来有点偷工减料，但实际效果甚佳。
“擅长批评的领导很喜欢批评别人”—这样的情形基本上不存在。这就像有人力能扛鼎，却不会喜欢扛鼎一样。无论某人多么擅长批评，批评别人终归不是一件轻松的事情，还会给自己和他人的精神带来负面影响。不过，表扬别人就另当别论了。表扬往往会给对方带来喜悦和感激之情，擅长表扬的领导大多喜欢表扬别人，因此会爽快接受别人的委托。还有一个方法就是与其他团队的领导合作，用交叉方式表扬彼此的团队成员。
作为营业一课课长的你，可以这样对营业二课的成员说，营业二课的课长也可以这样表扬你们营业一课的成员，这种方式对平时受到领导严格要求的成员尤其有效。如：
之前，你们二课的领导把你夸奖了一番。能让他夸奖的人可真不多呀。
你们课长最近对你虽然比较严格，但他跟我说你近期的成长非常快。
这就是所谓的“倾斜交叉式交流”。比起直属上司的直接表扬，成员更相信从其他部门的上司那里听到的“自己直属上司的表扬”。前者可能是客套话，而后者则非常可信，同时也能有效缓解由于领导平时严厉要求成员而造成的不快。
我经常用到的借用别人表扬成员的技巧就是“传闻式表扬”，如：
A 部长对你可是赞不绝口！
我去 B 公司的时候，那边的负责人对你的工作能力非常佩服！
因为自己不擅长表扬，便借别人的名义表达出来。要是公司以外的人表扬了团队成员，我也一定要大张旗鼓地告诉他。
人们一旦觉得自己备受期待，就会更加努力。成员听到这个传闻，会感到不仅团队的领导对自己有所期待，整个公司上下都看好自己，不难想象，他之后的工作能力一定会实现质的飞跃。
以“提拔”的名义传达部门调动信息
当一个团队新成立或是有新成员加入时，成员们比作为领导的你更容易感到这是一个“东拼西凑”的团队。畏惧进入新环境、尝试新事物的人远比想象中要多。如果放任这种情绪的话，负能量就会在不经意间弥漫整个团队。
在成员刚刚加入团队的时候，领导就向他说明“团队为何需要你的能力”，这对领导而言是一项非常重要的工作。成员得知自己来到这个团队的原因之后，希望得到别人认同的心理得到了满足，就会更愉快、更干劲儿十足地投入到新工作中。虽然可能有些人认为这不过是一些“客套话”，但应该没有人会不喜欢听。如果觉得“人事提拔”这个词组说不出口，也可以这样随口一提：
这个团队可是群英荟萃呀！
看，我们团队的王牌来了！
在首次团队会议上，领导不经意地这样随口一提，也许会收到意想不到的效果。
批评篇
要“积攒”负分
比起表扬成员，批评成员更需要勇气，不少领导对此会以说不出口、害怕被讨厌、招致麻烦、破坏团队氛围、存在年龄代沟等各种理由推脱。领导踌躇犹豫的心情可以理解，但该批评就得批评，不能将批评积攒下来。领导积攒对成员的不满没有任何好处，最好一发现成员有需要批评或提醒的地方，就立刻告诉他。
很多领导觉得“还是等到忍无可忍的地步再说吧”，但是这种忍耐往往收不到任何回报。领导只有明确指出成员现有的不足，才便于成员马上改正。
另外，领导也是人，如果心中的怒气一直得不到宣泄，就会形成一定的心理负担。而时间越久，批评的话就越难说出口，这只会不断加深彼此之间的芥蒂。如果负面情绪肆意滋长，可能会演变成情绪的大爆发，进而导致更大的麻烦。因此，领导要避免情绪化，尽早与成员沟通，循序渐进地指出他的不足之处。
必须告知成员“批评的理由”
领导在批评成员时，必须要有明确的理由和目的。领导不能情绪化地随意批评成员，领导批评成员的目的应是为了促进他们的成长。在批评成员时，领导内心的独白应该是“我是为了让你成长才批评你，指出你的不足才能更好地激励你”，批评的话语中更应包含领导对成员的殷切期望。
但如果不能对成员明确表达这一点，他们往往难以感受到领导的期望。尤其是一些不擅长批评的领导，由于常常不能将自己的心意传达给成员，反而会被大家误认为是一个乱发脾气的、情绪化的领导。
领导要做的不仅是批评成员，他还需要站在被批评一方的立场，思考成员希望领导用怎样的语言和方式批评自己。同时，在批评成员时，领导要尽可能地把批评的理由按照下面的方式，用简明易懂的话告诉成员。
批评的三个阶段
1、确认对成员未来的期望值。“你现在从事的是这样的工作，我希望你能够在工作中发挥出这样的能力。”
2、让成员认识到现状与期望值之间的差距：“然而，现在你没有全力以赴投入到这份工作中，而把时间用在了其他事情上。虽然我觉得你已经很努力了，但现在的你与团队里那些‘不可或缺’的人之间还存在一定差距。”
3、让成员思考如何缩小现状和期望值之间的差距。我真正想让你做的是非你不可的事情，希望你能认真考虑一下如何在这方面的工作上下功夫。
领导掌握了以上 3 点，就能够让成员反思自己应尽的职责。只有认清他人的期待和自己理应达到的目标，成员才能更容易地认识到现在的自己与期望值之间的差距，从而更好地反省和改善自己的工作方式。即便是拼命三郎般的成员，也会偶尔出现目标和手段本末倒置，从而偏离航向、远离目标的问题。在这种情况下，领导需要在批评中让成员意识到其现状与期望值之间的差距，引导成员回到正轨。
对“抗压能力差的人”要先扬后抑
对于上文所提到的 3 点批评方式，如果领导能够根据不同的对象，在不改变批评目的的情况下，变通地使用方法和表达方式，就能收到意想不到的效果。
1、确认对成员未来的期望值 + 肯定目前成员的长处。“我知道你的技术能力很强（干劲儿很足），这是你的强项对吧？”
2、让成员认识到现状与期望值之间的差距 + 明确表示成员具有达到期望值的潜质：“只要你拼尽全力就一定能够达成目标，但就你目前的工作来看，你并没有百分百发挥自己的能力，最多也就发挥了六成左右。你现在的工作方法，让你本来的能力得不到认可，从而失去了很多机会。”
3、让成员思考如何缩小现状与期望值之间的差距 + 必要的指导。不管是公司还是领导，都希望你的能力得到最大程度的发挥，所以我们必须要解决这个问题，对吧？
正如我们前面提到的，从根本上说，发挥长处比克服缺点有效。但当缺点成为发挥长处的绊脚石时，我们就必须克服缺点。在认同“长处 = 能力”的基础上，指出“缺点 = 做不到的事情”，这种批评方式往往能收到不错的效果。
对于抗压能力相对较强的优秀成员，跳过（1）、（2）两个阶段而直奔（3）阶段的批评方式也十分有效。“你认为你的强项发挥到现在这个阶段就可以了吗？你在这方面应该是公司数一数二的人才，我也是这么期待的，但为什么现在只能做到这种程度呢？”这种批评方式—指出成员没有完全施展自己的长处，能够让既有技术、又有自尊心和干劲儿的成员感到“虽然自己被领导批评，但心情还不错”。
批评之后要善于发现并表扬成员的“进步点”
我本人可能属于神经比较大条的人，既不会觉得“刚批评完他感到有点难为情”，也不会考虑“发火之后应该保持紧张感，暂时不能跟他说话”。我恰恰属于那种会把正式讨论、面谈与日常生活完全分开的人。前一秒还和对方唇枪舌剑，走出会议室后却能够和对方谈笑风生；前一秒还在批评成员，下一秒可能就主动跟对方开起玩笑来。
但是，这种后续关注也不过起到了“聊胜于无”的作用。无论是开玩笑，还是装作什么都没发生过，都算不上是真正意义上的后续关注。既然成员是因为工作上的事情受到批评，那么当他能够圆满完成工作时，就应该认真表扬，这份真挚才是真正意义上的有效后续关注。
