Managershare：怎么把人力资源业务层面的琐碎与当CEO的战略伙伴的高大上结合起来，作者的意思是并不是分成两个职能就解决了。
有这么一段有趣的文字：“每个周日晚上，雷富礼既没有邀请负责公司的CFO，也没邀请负责市场营销的总裁，更没有任何朋友，他只会见集团的HR总裁理查德·安东尼（Richard L.Antoine），阅读并亲自审批公司200名高级总裁的工作业绩报告。”
无独有偶，GE前HR副总裁康纳狄，最核心的工作就是帮助韦尔奇管理好GE最核心的500名管理人员，甚至对他们的家庭、个人兴趣等都了然于胸。联想集团副总裁乔健女士某次访谈中曾经提到，在拜访IBM的HR副总裁时，对方谈到自己的核心工作就是帮助CEO管理好最核心的200多个领导者。
很显然，这些最顶尖的CHRO，承担的就是“组织部长”的角色。有没有一点“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”的感觉？让我们也来看看理查德对拉姆·查兰《分拆人力资源部》一文的回应。
让人力资源职能保持一个整体——作为战略业务伙伴
赞成业务导向但不赞成几个结论
拉姆·查兰“分拆人力资源部”的文章，突出了对企业HR部门的关键要求：聚焦于战略，发挥战略性价值。他宣称，绝大多数HR部门没能做到这一点，因此建议将HR部门一分为二。我很赞成HR领导者必须业务导向，运用他们的才智帮助CEO推动战略目标的实现。但是我不赞成“绝大多数HR领导人都没能做到”这一结论；并且我认为他的建议没有价值。
很多CHRO已经扮演了CEO的战略伙伴角色
我认为，绝大多数HR领导者都是CEO和业务单元领导者的战略伙伴。他们能够识别业务成功所需的员工技能，他们能够为公司招揽和培养人才，他们能够设计高效的组织，他们能够推动敏捷和快速响应（客户需求）的文化建设，他们能够领导变革。我这样说是有数据支撑的。前不久财富100强CEO中的12位参加了由美国人力资源学会组织的、面向新CHRO的年会。他们毫无例外地都谈到了自己与CHRO间的伙伴关系，并且认为他们的CHRO在协助自己实施战略、实现业务成果方面发挥了关键作用。
仅仅调整架构不解决问题
我当然相信有些HR领导者并没有达到这些CEO所提出的高标准，也达到不了拉姆·查兰所引用的某些CEO与董事会提出的标准。这些HR领导者应当被替换掉——企业需要更优秀的CHRO。但是只靠在短期内进行HR部门的架构调整是解决不了问题的。
HR有业务经验最好，但不是必要条件
拉姆提到，有效的HR领导，即使不是全部，也是多数都需要拥有在“一线运营”的工作经历。作为一个拥有25年供应链管理职业生涯的人，我同意这一点。但是，如果有运营管理或对损益负责的相关工作的三年经验，通常也是同等有效的。事实上，有一些担任HR领导人和业务伙伴没有这种一线经验，但也是公认的高绩效HR领导者，因为他们（虽没有一线经验但也）同样非常清楚HR与业务保持一致的重要性。所以说，一线经验既不是成功的保证、也不是必需的要求——但如果拥有，它确实会有不少帮助。
一分为二不可行，影响HR整体解决方案的设计和实施
至于拉姆说提的“解决方案”——将人力资源部分为行政人力资源（HR-A）和领导力与组织人力资源（HR-LO）——绝对不是一个可行的方法。HR领导人要想为业务提供最佳支持，就必须承担全面的人力资源管理责任。设想一下，在领导力与组织人力资源（HR-LO）职能下，HR领导要设计一个关于组织的解决方案，但是“薪酬与福利”却是由行政人力资源（HR-A）负责的——这必然是一个难以操作的分拆方案（顺带说一下，“领导力与组织人力资源部”，这恐怕很难成为一个胸怀大志的人所渴望的头衔吧）。另外，他所提出的“由财务职能来领导分拆后的一个或两个人力资源部门”这个建议也是有问题的，因为这两个职能所需要的技能组合是不一致的，与财务职能所承担的责任也是有矛盾的。
查兰提到的行政性工作已经通过外包实现
在过去的十年中，许多人力资源部门已经进行了重组，变得更加有效、更加以业务为导向。很典型的是，这些人力资源部门设置了HRBP（人力资源业务合作伙伴）的组织结构，HR人员直接与业务单元领导及职能部门的领导人一起工作。同时并行设立的还有卓越人力资源中心（如人才招揽，组织设计，能力发展，领导力训练，变革管理等），它负责发展具有领先优势的组织能力。
最后一点，拉姆所提到的行政事务性工作中的大部分已经被转移给集中处理部门或者已经实行了服务外包。这种业务流程外包使得HR领导能够从中脱身，获得更多的时间和精力来考虑如何为业务部门提供精英人才、高效组织以及恰当的奖励体系。
拉姆的本意是要激发有积极意义的辩论
在与拉姆沟通后，我知道他是想要激发出有积极作用的辩论。在这一点上，他无疑是成功的。尽管我非常尊重和佩服拉姆为人力资源专业所做出的许多贡献，但我必须声明我的观点：他的“分拆人力资源部”的解决方案是错误的。（作者理查德·安东尼为宝洁前CHRO，翻译：曾佳）
