没有人喜欢传达坏消息，比如，告诉某个同事过了元宵节就不用再回来上班了。但是，这类事情拖得越久越糟糕。怎样才能干净漂亮地完成这类棘手的任务？遵循四个原则就能确保速战速决。
亲爱的安妮：这几年我一直在看你写的关于升职的专栏，现在终于有了想请教你的问题。这个问题使得局面非常糟糕。我这个职位上的前任使部门业绩下滑到了不可接受的程度，原因主要在于他不愿解雇任何人——即使有的人几年里都没有真正做过什么事。这些人还影响到了其它团队成员，最终使得其他人的工作效率也降低了。
因此我的老板告诉我，我现在需要“扭转局面”，解雇一些人，同时评估其他人的表现，告诉他们，“要么好好干，要么滚蛋”。我没有传达这类坏消息的经验，也非常恐惧这类谈话。请问您或您的读者能不能给我一些建议，告诉我应该怎样做？或者说怎么才能不干这个苦差事呢？——“管理层信使”
亲爱的“管理层信使”：“如果你想找到某种方法来避免传达坏消息时的不愉快情绪，我恐怕要让你失望了，因为这种方法并不存在”，杰弗里•图姆林说。图姆林是总部位于奥斯丁的沟通管理公司Mouthpeace Communications的CEO。图姆林还写了一本新书，书名为《停止说话、开始沟通：职业与人生成功的反直觉秘诀》（Stop Talking, Start Communicating: Counterintuitive Secrets to Success in Business and in Life）。
图姆林非常理解你的处境。每当公司管理者一再推迟告诉员工坏消息，以至于整个团队或部门都被拖垮后，人们就会找图姆林来扭转局面。图姆林说：“很神奇的是，一点小问题就能把公司拖到要垮的程度，而原因仅仅是没人愿意开除问题员工。”然而同时，他也理解管理者们（比如你的前任）一再拖延传达坏消息的原因：“解雇别人是一件艰难的事情”。
没有什么方法能使这件事变得更容易。但图姆林还是给出了四条建议：
1．直奔主题。
“主题很好识别，它总是你说不出的那句话——有可能是‘我们要换供应商了’，也可能是‘我们得开除你’，或者‘我们不要再见面了’，”图姆林说。因此还是直奔主题吧。他说：“想说得好听一点没有用，反而可能使听者感到困惑，以至于接受事实对他们来说更加艰难。”
2．坚持到底。
如果你有被说服放弃一个决定的经历，你就知道坚持到底有多么艰难了。“他们会说，‘可是我们一起工作15年了！你不是真的要我走人吧？’”，图姆林说。“或者他们会问你这么做的原因。但是一定要抵抗住诱惑，不要因为被逼迫、哄诱或被别人的魅力所折服而败下阵来。”
3．解释原因，但不要解释太多。
图姆林建议用一句简单的话来概括你的决定和这么做的原因——比如，“我们解雇你是因为要改变整个部门的发展方向”。你想多说一些也可以，“但是要反复陈述一个原因。不要增加其它信息，否则谈话会偏离正轨。”
4．结束谈话。
没完没了地讨论通常是失策的行为，图姆林说。“你可以自然地回答一些事实性的问题，比如‘我哪天离开？’，或者‘我的401K保险怎么办？’如果你不知道某个事实性的答案，也可以主动提出帮忙询问，”图姆林说。“但需注意，不要回答任何推测性或试探性的问题，原因还是一样：你的回答会混淆问题，导致谈话偏离正轨。”
图姆林补充说，在这种情况下，“有一个简单的公式，那就是：清晰、简要、结束。”然而，传达不那么敏感的评估结果，就是另一回事了。“传达评估结果，即使是负面的，也与解雇完全不同，”图姆林指出。“这是因为，传达评估结果不是单一的事件，而是持续的交流。你的愿望是对方能够留下来，前提是他们能改进工作。”
考虑到这一点，图姆林建议你先解雇需要开除的员工，一段时间之后，再对其余员工进行批评。原因有二。
首先，图姆林指出，对于整个团队来说，解雇某人——比如某个众所周知的懒怠员工——已经是某种形式的反馈。“所有人理所当然都会看到这件事，因此可以等上几个星期，看看这事会起到什么效果，”图姆林说。“你可能会发现，某些员工表现变好了。”如果确实如此，你需要处理的棘手问题就又少了一个。
其次，图姆林说，想要批评发挥作用，你必须指明想要别人改变的具体行为。“太笼统的反馈通常是最无效的，比如‘你不擅长和客户打交道’。这句话没有给员工任何有用的信息，也很容易被忽视，”图姆林说。相反，一个具体的例子——“你在上周二的会议上打断了客户甲的发言”——确切地指出了员工需要在哪方面做出更多努力。
“你刚开始做这份工作，因此可能还没碰到过类似的例子。但想要对员工的批评发挥作用，你最好等遇到类似的例子再提，”图姆林说。“应该不用太久，你就会碰到。”
反馈：你有没有被解雇过，或者有没有解雇过别人？哪一点使这个坏消息更加（或不那么）令人难以接受？你得到过的最有用的批评是什么？请在下面发表你的评论。
作者: Anne Fisher 来源: 财富中文网
